Das Geschäftsessen des Grauens

 

Liebe Leser, stabile Prozesse sind was Feines. Manchmal gibt mir das Leben die besten Beispiele für die nächsten Workshops. Was ich da an Komik am Nebentisch nebenbei beobachten durfte, ließ mir fast die Sashimi von den Stäbchen hüpfen. Aber der Reihe nach:

Die Darsteller: Drei Männer mit weißen Hemden auf der einen Seite. Drei vermutlich ausländische Partner mit bunten Hemden gegenüber, eine Frau war auch vor Kopf dabei. Das macht sieben.

Schauplatz: Chilli-Club in Bremen – eine der besten Adressen in Norddeutschland für Sushi-Liebhaber. Bühne frei!

Die Vorspeise: Weiß-Hemd Nr. 1 hat Kopfhörer im Ohr, vollkommen desinteressiert. Weiß-Hemd Nr. 2 und 3 unterhalten sich leise, schauen dauernd auf ihre Telefone. Die ausländischen Gesprächspartner schauen verständnislos. Gut, dass die Vorspeise kommt. Gesprächspartner sind sie ja eigentlich auch nicht.

Der Hauptgang: Weiß-Hemd 1 hat Kopfhörer im Ohr, kaut vollkommen desinteressiert. Weiß-Hemd Nr. 2 und 3 unterhalten sich leise. Würdigen die Anderen keines Blickes. Die Dame sucht den Weg zur Toilette. Gentlemen sind am Tisch nicht da. Sie klettert über die Lehne. Auf dem Rückweg auch. Die Bunthemden beschäftigen sich mittlerweile mit sich selbst.

 

Wenn Sie Geschäftsessen nicht mögen, dann bedanken Sie sich für die Einladung und gehen da nicht hin. Punkt. Oder Sie benehmen sich entsprechend. Denn der einzige Zweck eines Geschäftsessens ist es, die Geschäftsbasis durch Vertrauen und gute Umgangsformen zu vertiefen. Wer beim Essen sich wie ein arroganter Schnösel benimmt, wird kein Partner. Der ist bei nächster Gelegenheit ruckzuck ausgewechselt oder bekommt keine zweite Chance.

Bei Prozessen, die außerhalb der Toleranz laufen, ziehen wir die Reißleine. Das ist ein bewährtes Mittel aus der Lean-Philosophie zur Reduzierung von Verschwendung. Sie kennen doch noch TIMWOODT  oder die verpasste Gelegenheit? Beim Geschäftsessen des Grauens finden wir Verschwendung in mehrfacher Form.

Gelernt habe ich aus der Beobachtung am Nebentisch, die Reißleine zu ziehen, falls mir so etwas mal widerfahren sollte. Eine kurze Verabschiedung vom Einladenden / Verantwortlichem mit der Abbruch-Begründung und der Ankündigung zum Aufarbeiten am nächsten Morgen.

Wie würden Sie reagieren?

An die Bewohner der Komfort-Zone

„Das haben wir schon immer so gemacht.“ Oder „Da könnte ja jeder kommen.“ Oder noch besser „Wenn sie erst einmal so lang hier sind wie ich, sehen sie schon, dass das mit der Lean Einführung / Rüstoptimierung / Umstellung von Push zu Pull / … / nie klappt.“

Schon mal gehört? Die Anhänger des Status Quo und Bewohner der Komfort-Zone lieben diese hingeworfenen Sätze und machen Stimmung. In meinem vorletzten Blog Ziele, Träume und blabla führte ich ein Workshop-Beispiel von der Transformation einer Couch-Potatoe zum Marathonläufer an.

Heute morgen las ich einen Artikel über Nikes neue (?) Werbekampagne mit dem Slogan Unlimited Youth. Im 63 Sekunden langen Video ist in der Hauptrolle eine 86 Jahre alte Frau.

WOW! Warum sollten Veränderungen unmöglich sein? Selbst traditionelle Unternehmen mit einer großartigen Vergangenheit lassen sich verändern. Obwohl die Chancen am Anfang nicht so gut stehen. Sister Madonna Buder hat die Qualifikation für ihren ersten Iron Man Triathlon auf Hawaii nicht geschafft. Eine Lean Transformation ist auch kein Selbstläufer.

Das klappt bei uns sowieso nicht. Nur machen macht erfolgreich. Aber schwache Lippenbekenntnisse allein reichen nicht. Hören wir auf, uns selbst im Weg zu stehen.

Eine erfolgreiche Woche wünscht

Ihnen

Ihr

 

John Persch

 

Abholen und Mitnehmen

„Es ist ganz besonders wichtig, dass Sie die Mitarbeiter bei der Lean Transformation abholen und mitnehmen.“ Schon mal gehört?! Mir gefällt dieser Satz besonders gut. Dann stelle ich mir vor, wie John Wayne die Viehherde nach Alamo treibt. Aber vorher noch mit dem Lasso einfangen und dann Yippie-Yeah! Abholen und Mitnehmen.

Offenbaren die Entscheider dann eine Denkstruktur, die wir mindestens aus Zeiten der Römer und des heutigen Militärs kennen? Oben der Befehlshaber, dann die Offiziere, dann die einfachen Soldaten? Meint Abholen & Mitnehmen nicht eigentlich Befehl & Gehorsam?

Mit Abholen und Mitnehmen im Managerdeutsch wird das Umsetzen der Führungsfähigkeit bezeichnet. Allgemein schwebt in den Köpfen der Führungskräfte offensichtlich noch so ein Bild herum, dass der Mitarbeiter in seiner Komfortzone oder auf dem Status quo sitzt und dort abgeholt werden muss. Im Zweifelsfall auch mit Gewalt?

Dass Mitarbeiter bei einem ihnen gegenüber gespiegelten Bild so nicht wirklich freiwillig mit all ihrem Potential mitmachen, liegt doch auf der Hand. Man behandelt die Mitarbeiter fast so wie Mr. Wayne seine Kühe. Bei Beiden, den Mitarbeitern und den Kühen, kann von Aufbruchsstimmung keine Spur sein. Eine Spur amüsanter wird es nur noch, wenn auf Hochglanz-Postern im Treppenhaus, Empfang, der Kantine oder Website der Wert „Respekt vor den Mitarbeitern“ oder so etwas Ähnliches blumig beschrieben wird.

Aber liegt die Ursache des Scheiterns dieses Denkansatzes nicht auch auf der Hand?

Spielen wir mal gedanklich Workshop. In Workshops zu Zielerreichung nehme ich immer den Wunsch, Marathon zu laufen, als Einstieg. Wir skizzieren einen leicht übergewichtigen, rauchenden, seit kurzem in der Midlife-Crisis angekommenen norddeutschen Mann. Der Anstoß kommt von extern. Sein Arzt fordert ihn auf, mehr Sport zu machen. Laufen wäre gut, sagt der Arzt. Bewegungsmangel führt zu Rücken- und Herzproblemen, sagt der Arzt.

Also geht der Mann, in den Gedanken der Teilnehmer vielleicht als die lebende Couch-Potato visualisiert, brav los und kauft sich Sportschuhe. Und weil unser Mann weiß, dass nur Ziele helfen, nimmt er sich den nächsten Hamburg-Marathon vor. Bis zum 23.07.2017 ist noch etwas Zeit. Also Schuhe an und auf geht es! Wie wahrscheinlich ist es, dass unser Mann in Hamburg ankommt?

Ich lasse die Teilnehmer im Workshop über das Warum, das Wie und Was sowie die Motivation diskutieren. Im Workshop leite ich über zum Sollzustand (Future State), aber das wird Thema eines anderen Blogbeitrages. Jetzt stellt sich die Frage, ob dieses Ziel so stark ist, dass man sich zum Start begibt? Oder ob er so schwach ist, dass man „abgeholt und mitgenommen“ werden muss? Intrinsische oder extrinsische Motivation?

Dieses Ziel darzustellen, fällt vielen Führungskräften schwer. Zehn Prozent mehr Umsatz ist eben kein motivierendes Ziel. Vielleicht gibt es daher die Theorie von Kotter, dass man zum Start immer eine Krise benötigt? Aber auch hier ist das Mittel uralt und schon in Julius Cäsars Gallischen Kriege beschrieben. Gleich am Anfang wird eine Aufbruchsstimmung erzeugt, in dem Häuser und Felder verbrannt werden. Die Menschen müssen sich in eine neue Heimat aufmachen.

Eine Krise wird also oft vom Management und in der Literatur bemüht. Ich war lange Anhänger dieses Vorgehens. Sie hat nur einen Nachteil: Schon nach kurzer Zeit merken die Mitarbeiter, dass es so schlimm wie skizziert entweder nicht kommt oder dass sich trotz Bemühungen nichts verändert. Die „So What?“ Haltung schleicht sich ein. Die Mitarbeiter lehnen sich zurück und warten ab.

John Wayne hatte es da besser. Er holt ab, nimmt mit und knallt zur Motivation entweder mit der Peitsche oder gibt einen Warnschuss ab. Gute alte Zeit?

Um das Beispiel von oben noch einmal zu bemühen: Aus einer Couch-Potato einen Marathon-Läufer zu machen, wird nicht durch das Überstreifen von bunten Sportklamotten und das vor-die-Haustür-Treten von selbst erfolgen. Auch der Warnschuss des Arztes wird irgendwann eine blasse Erinnerung sein. Es benötigt einen durch die intrinische Motivation visualierbaren Sollzustand, der unseren Mann vom Sofa schubst, begeistert. Etwas, dass ihn das aufkommende „So What?“ durch eine Routine der Zielerreichung ersetzen lässt. Ganz ohne Druck.

Also Ziele und zugehörige Meilensteine? Im Unternehmen bezeichne ich Meilensteine lieber als Experimente, um einen nächsten Schritt hin zur Erreichung des Sollzustandes zu machen. Eine andere Haltung. Das hat u. a. den Vorteil, dass Experimente auch scheitern dürfen. Und es ist von Anfang an klar, dass mehrere Experimente notwendig sein können. Experimente müssen kurz hintereinander stattfinden dürfen. Da gibt es kein zu spät-entweder-oder wie bei Meilensteinen. Viel besser für das Gelingen und die Motivation.

Ständiges „Herum-Experimentieren“ führt dazu, dass diese Vorgehensweise irgendwann ein Bestandteil der Unternehmenskultur wird. Und damit wird aus sporadischen Hauruck-Verbesserungen ohne wirklichen Nachhaltigkeitswert eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, an deren Umsetzung alle Mitarbeiter beteiligt, befähigt und bevollmächtigt sind. So weit vielleicht so nachvollziehbar für Sie. Nur, wo starten?

Improvement starts with I

Bevor es losgeht, sollten Sie wissen, wo Sie sich gerade befinden und wo es hingeht. Kleiner Test? Wie nah ist Ihr Unternehmen noch an der alten Welt des Abholens und Mitnehmens? Den Praxistest können Sie als Manager mit diese Fragen wagen:

  • Kennen die Mitarbeiter die Ziele des Unternehmens?
  • Kennen die Mitarbeiter die Ziele ihrer Abteilung und der vor- und nachgelagerten Abteilungen?
  • Wissen die Mitarbeiter ganz genau, was sie für den Erfolg ihres Unternehmens machen müssen?

Wenn Sie alle drei Fragen mit Ja beantwortet haben und auch das WAS? / WELCHE? / WIE? von Ihnen leicht rezitiert werden kann, gehen Sie raus zu den Mitarbeitern und fragen Sie nach. Decken sich Ihre Antworten mit den Antworten der Mitarbeiter? Herzlichen Glückwunsch.

 

Falls nein, hilft das eingängige Sprichwort: Treppen kehrt man von oben. Heißt: Vermitteln Sie die drei Punkte oder fordern Sie sie aktiv von Ihren Managern ein. Denn wenn niemand weiß, wohin es geht, kommt auch keiner (freiwillig) mit.

 

Gute Erkenntnisse

wünscht Ihnen

Ihr

 

John Persch

 

 

Ziele, Träume und blabla

Mich fasziniert in letzter Zeit, wenn gestandene Geschäftsführer und Vorstände auf meine Frage, wo das Unternehmen in x Jahren stehen soll, mit Panik im Gesicht anfangen zu antworten. Dazu fällt mir mein Lieblingsszitat ein: „Rudderless ships are only good at drifting“. Übersetzt: Alle Mann an die Pumpen …

Oder neulich las ich in einer Stellenbeschreibung, dass der Lean Expert das Potential identifizieren soll. Kein Witz. Und mit dem identifizierten Potential reist der Lean Expert dann durch das Management Team und versucht, die Wichtigkeit seines Projektes gegenüber den Bergen an Tagesarbeit, Kundenanfragen und -aufträgen, Vertriebszielen, ISO-Umstellung etc. zu rechtfertigen? Oder gegen die anderen (bonusrelevanten) Ziele der Abteilungsfürsten?

Das kann ja nichts werden. Ohne zu wissen, wo oder was das Unternehmen in x Jahren sein will, braucht man doch gar nicht anfangen. Und wenn man nicht weiß, wo man aktuell steht, dann wird es auch schwierig. Dazu gehört eine gehörige Portion Ehrlichkeit. Nutzen Sie die Macht der Zahlen, Daten und Fakten. Mit der hoffentlich allseits akzeptierten Ausgangslage und einem sauber definierten Sollzustand (= Ziel) gelingt dann auch die Veränderung.

Aber bitte nicht gleich von nix auf 100. Definieren Sie realistische Ziele mit Meilenstein-Charakter, die Sie auf dem Weg zum Ziel ein Stück nach vorne bringen. Damit sich alle Mitarbeiter auf die Reise machen können.

Denn die Veränderung des Status quo ist das nächste schwere Stück und dann höre ich regelmäßig wieder so ein babla: Mitnehmen.

Doch davon später mehr.

Ihr

 

John Persch

Das haben wir schon immer so gemacht!

Den Haag, Niederlande, Juli 2016. Ich fahre aus einem Parkhaus und die Schranke öffnet sich, ohne dass ich das bezahlte Ticket beim Ausfahren in das Lesegerät bei der Schranke gesteckt habe!?

 

Bremen, Deutschland, Juli 2016. Mühsam fummele ich das bezahlte Ticket in das Lesegerät bei der Schranke. Die Karte kommt wieder heraus und ich darf sie beim Ausfahren in den Mülleimer werfen. Unzählige Karten liegen auf dem Boden von nicht so treffsicheren Autofahrern.

 

Mich wundert an dieser Stelle nicht, dass die Niederländer fortschrittlicher sind. Das Kennzeichen wurde schon beim Einfahren gescannt, das Kennzeichen dient auch als Erlaubnis für die Ausfahrt.

Ich spare in Den Haag Sekunden beim Ausfahren. Und wenn ich jetzt noch eine Abbuchungserlaubnis zum Monatsende mit dem Parkhaus hätte, müsste ich mich auch gar nicht mehr am Parkautomaten zum Bezahlen anstellen. Keine Scheine mehr mühsam einfädeln oder mit Plastik bezahlen. Noch eine Minute früher zu Hause.

Technologisch scheint nichts mehr unmöglich. Nur unsere Gewohnheiten setzen uns Grenzen. Weil wir „das“ schon immer so gemacht haben.

Look at me when I talking to you

Brilliant thoughts by Hugh McGuire „Look at me when I am talking to you.“ And a great compilation by David Kanigan.

Live & Learn

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„I’ve been finding it harder and harder to concentrate on words, sentences, paragraphs. Let alone chapters. Chapters often have page after page of paragraphs. It just seems such an awful lot of words to concentrate on, on their own, without something else happening. […]

When the people at the New Yorker can’t concentrate long enough to listen to a song all the way through, how are books to survive? […]

It makes me feel vaguely dirty, reading my phone with my daughter doing something wonderful right next to me, like I’m sneaking a cigarette. Or a crack pipe. […]

One time I was reading on my phone while my older daughter, the four-year-old, was trying to talk to me. I didn’t quite hear what she had said, and in any case… She grabbed my face in her two hands, pulled me towards her. “Look at me,” she said, “when I’m talking…

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Saubere Dokumentation oder das Meeting mit Verschwendung

Mein Opa sagte immer: „Keine Auskunft ohne Akte!“  In der Schule lernte ich, mitzuschreiben. Was zwischen den Folien auf dem Overhead-Projektor gesagt wurde, war wichtig. Im Studium hat es mir den Allerwertesten gerettet. Gut, heute haben wir PowerPoint, aber der Satz hat für mich immer noch Gültigkeit. Spätestens in der Ausbildung war eine saubere Dokumentation Pflicht. Alles wurde dokumentiert. Jeder Anruf, jede Frage auf Papier und in der Akte abgelegt.

Keine Auskunft ohne Akte!

Heute nehme ich OneNote als Hilfsmittel. Und jetzt kam jemand auf mich zu und sagte mir doch tatsächlich, dass mein Mitschreiben auf dem Rechner signalisiert, ich wäre nicht aufmerksam.

Problem: Mein Kopf ist klein, bei vielen Dingen im Kopf vergesse ich manches.

Lösung: Mach Dir Notizen

Problem: Die gelben Zettel nehmen überhand

Lösung: großes Blatt mit handschriftlichen Notizen

Problem: Eingescannt ist bei meiner Schrift keine Volltextsuche möglich. Es entsteht weiterer Aufwand durch Katalogisieren bzw. Schlagwörter hinzufügen.

Lösung: elektronische Notizen, z. B. OneNote, EverNote oder …

Problem: Da denkt jemand, ich bin nicht bei der Sache, sondern mache irgendetwas anderes.

Lösung: unbekannt?

 

Ich verstehe die Welt nicht mehr.  Was nun? Ich versuche, Verschwendung zu minimieren. Information at your fingertips, genau dann aufgenommen, wenn ich es brauche. Möglichst wenig Verschwendung.

Dabei ist es doch Verschwendung, ein Meeting ohne Agenda zu betreten, zuzuhören und dann beim nachhause gehen fast alles vergessen. Vielleicht wird sogar kein Ergebnisprotokoll geschrieben? Den Sinn des Meetings stelle ich in Frage. Dann machen wir eine ganz neue Diskussion über Verschwendung auf. Informationsverschwendung pur wäre das. Dafür habe ich keine Zeit.

Ganz nebenbei: Was in meinen Kopf ist, liegt mit mir und der Grippe im Bett oder stürzt im Flugzeug ab. Und dann? Nicht existenter Wissenstransfer, weil keine Rückfall-Option. Alles weg. Game Over.

 

Keine Auskunft ohne Akte! Aber ohne gespitzten Stift oder schnelle Finger auf der Tastatur keine Akte. Und dann alles Verschwendung?

Oder wie Konfuzius gesagt haben soll: „Sage es mir, und ich werde es vergessen. Zeige es mir, und ich werde es vielleicht behalten. Lass es mich tun, und ich werde es können.“

Hier: Schreiben Sie auf, und Sie werden sich erinnern, oder es suchen können („da war doch was“).

Falls Sie eine bessere Lösung haben, lassen Sie es mich wissen. Entweder per Mail über die im Impressum genannte Adresse oder hier als Kommentar. Danke.

 

 

Beste Grüße

Ihr

 

John Persch