Warum das betriebliche Vorschlagswesen giftig wie ein Knollenblätterpilz sein kann

Pilze essen ist ein Abenteuer. Entweder stirbt man beim Verzehr sofort, es wird einem furchtbar schlecht oder man hat ein ganz tolles Essen mit Erinnerungsfaktor. Das betriebliche Vorschlagswesen als Teil des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses verhält sich auch wie ein Pilz. Warum?

Ich habe neulich ein Unternehmen besucht und in den Briefkasten mit der Aufschrift Betriebliches Vorschlagswesen (BWV) geschaut. Einfach eine Eingebung. Er hing neben den Veröffentlichungen des Unternehmens und den wesentlichen Kennzahlen in einer sehr gut erreichbaren Stelle. Stehtische gab es dort, einen Kaffee- und Snackautomaten. Alles toll.

Dann machte ich den Deckel auf und schaute hinein. Mich grinsten die Schokoriegel-Verpackungen an. Geht es noch schlimmer? Kein betriebliches Vorschlagswesen zu haben wäre wohl besser. Das ist so wie beim Pilze essen. Isst man keinen, hat man auch keinen giftigen dabei und stirbt nicht am Verzehr des selbigen.

Daraus folgt die erste Regel: Wenn man sich mit betrieblichem Vorschlagswesen nicht auskennt, lässt man die Finger davon.

Aber statt im Wald rumrennen, kann man ja auch noch Pilze kaufen. Gut, aber auch hier gilt: Wie lagert man den Pilz, putzt die Biester und bereitet sie zu? Vor allem muss man schnell sein. Nach einer kurzen Zeit sieht der Pilz schrumpelig aus. Oder er schrumpelt bei zu langem Garen in der Pfanne herum. Daraus folgt doch gleich die zweite Erkenntnis: Ohne Geschwindigkeit taugt betriebliches Vorschlagswesen nichts. Das Ding wird zäh und schmeckt nach Lappen. Das will keiner mehr haben und nach kurzer Zeit sagt jeder: Pilze, igitt!

Aber wo wir schon in der Küche sind: Viele Köche verderben das Pilzgericht. Das gilt natürlich sinngemäß auch für das betriebliche Vorschlagswesen, das oft paritätisch mit Vertretern des Unternehmens und dem Betriebsrat besetzt ist. Was nun wirklich wichtig ist, muss geklärt werden. Auflauf, Pilzpfanne und Steinpilz-Risotto gleichzeitig schließt sich aus. Ohne Richtung (Richtungsvorgabe) geht nichts in Küche und BWV.

Diese Richtung muss wirklich von Anfang an geklärt werden. Wenn es globalgalaktisch „Reduzierung von Verschwendung“ oder „Reduzierung von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten“ heißt, müssen Mitarbeiter das erst einmal interpretieren lernen. Es besteht die Gefahr, dass man sich nicht entscheiden kann. Und dann gar nichts macht. Sinnvoller halte ich es, die Auswahl von vornherein zu begrenzen. Eine Richtung zur Verbesserung sollte, nein, muss vorgegeben werden. Daraus folgt Regel Nummer 3: Setzen Sie dort an, wo es wirklich richtig brennt. Aus meiner Sicht brennt es immer und überall, wenn es um die Sicherheit der Arbeitsplätze im globalen Wettbewerb geht. Da hat man schnell den Betriebsrat auf seiner Seite.

Zurück zu den vielen Köchen. Auch das kann ein Problem sein. Sind es Experten, die etwas Besseres erkennen oder eher Bewahrer? Da wird es schon schwierig, denn oft ist nicht klar, wer wen benennt. Daher die Regel Nummer 4: Nehmen Sie nur Experten an Bord, die sich um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens Gedanken sowie die Arbeitsplatz-Sicherheit machen und gleichzeitig Prozess-Experten sind.

Wenn die Voraussetzungen schon so kompliziert sind, sollte man es nicht ganz gleich sein lassen? Ganz im Gegenteil. Nur Machen macht erfolgreich! Setzen Sie ein System auf, bei dem Geschwindigkeit an erster Stelle steht. Wenn ein Mitarbeiter ein Problem erkennt, muss dieses Problem innerhalb einer kurzen Reaktionszeit adressiert werden. Bei einem Marktführer im Sondermaschinenbau sah ich in der Montage einen Block bei jeder Maschine hängen. An sich nichts Besonderes, aber innerhalb einer kurzen definierten Frist wurde mit Hilfe visueller Signale Verantwortliche und eine Frist zur Implementierung der Gegenmaßnahme zugewiesen. Bei jedem Rundgang (Go-to-Gemba) schaute das Management-Team, ob und wie weit die Gegenmaßnahme erfolgreich war. Damit war gleich Druck, oder neudeutsch Management-Attention, im Verbesserungsprozess.

Denn das ist die Regel Nummer 5: Machen Sie Verbesserung nur, wenn das Management einen Sinn darin sieht und sich auch selbst engagiert. Eine Delegation an Stabsabteilungen oder Komitees funktioniert langfristig nicht.

Das am Anfang genannte Unternehmen hat das betriebliche Vorschlagswesen getötet. Auch die Veröffentlichungen waren alt. Das letzte (veröffentlichte) Verbesserungsprojekt wies 2013 (!) als Datum auf, die Kennzahlen waren zwei Monate alt. Reaktionen auf aktuelle Themen konnten so nicht stattfinden. Stattdessen wartete jeder auf den Heilsbringer aus der Chefetage. Und das Topmanagement schaute verdrießlich auf eine Lehmschicht im mittleren Management. Tödlicher Stilstand eben.

 

100 Years of Innovation in the Work

How have we changed in the last 100 years in the way we are producing? And how has the work system changed?

In this Lean Enterprise Institute video you see the differences between Ford of 1914 and Toyota of 2014. Pretty amazing stuff, but the first lines really hit it. It is amazing, how amazingly alike both assembly lines are. I was ready to close the video. I ask you to stay for the six minutes until the end.

As the video clip continues, you discover the real innovations that happened in those last 100 years in production. With it came Lean Thinking and Practice. The first two minutes are introductional, then the real show begins.

Have fun watching!

Kind Regards,

 

John Persch

Wie das Gewohnte hinter sich lassen?

Kontinuierliche Verbesserung lebt von der Verbesserung in kleinen Schritten hin zur Erreichung eines Sollzustandes. Manchmal reichen kleine Schritte aber nicht aus. Dann sind große Taten gefragt.

Für die meisten Teams ist es jedoch schwierig, den Status quo zu verlassen. Das kann ich nachvollziehen und be- noch verurteile ich dieses Verhalten. Es ist halt menschlich. Hinzu kommt die Angst, die Vorgesetzten, Kollegen oder auch Lebenspartner und Kinder zu enttäuschen. Dann lieber nichts machen und in der Komfort-Zone bleiben.

Meine Hilfsfrage, wie man Menschen aus dieser Komfort-Zone herausführen kann, lautet:

Können Sie mir das Gegenteil des aktuellen Prozesses beschreiben?

Ich habe ein Beispiel gefunden, dass sich nach „Das haben wir schon immer so gemacht!“ wieder mit dem Parken und Parkhäusern beschäftigt und Ihnen den Sinn dieser Frage verdeutlicht. Der Vorgang des Parkens ist immer gleich: Bei der Einfahrt ein Ticket ziehen, Parkplatz suchen usw. Sie kennen das. Wenn ein Team diesen Prozess jetzt verbessern sollte, wird es vielleicht zu Lösungsansätzen wie mehr Einfahrten, besserer Verkehrslenkung durch Ampeln oder auch zur Anzeige von freien Parkplätzen kommen.

Aber: Können Sie mir das Gegenteil des aktuellen Prozesses mit dem Ziel, das Auto zu parken, beschreiben? Grübeln Sie nicht, schauen Sie kurz in das Video aus Aarhus.

Alles klar beim kompletten Gegenteil des aktuellen Prozesses?

 

Herzliche Grüße

Ihr

John Persch

Das Geschäftsessen des Grauens

 

Liebe Leser, stabile Prozesse sind was Feines. Manchmal gibt mir das Leben die besten Beispiele für die nächsten Workshops. Was ich da an Komik am Nebentisch nebenbei beobachten durfte, ließ mir fast die Sashimi von den Stäbchen hüpfen. Aber der Reihe nach:

Die Darsteller: Drei Männer mit weißen Hemden auf der einen Seite. Drei vermutlich ausländische Partner mit bunten Hemden gegenüber, eine Frau war auch vor Kopf dabei. Das macht sieben.

Schauplatz: Chilli-Club in Bremen – eine der besten Adressen in Norddeutschland für Sushi-Liebhaber. Bühne frei!

Die Vorspeise: Weiß-Hemd Nr. 1 hat Kopfhörer im Ohr, vollkommen desinteressiert. Weiß-Hemd Nr. 2 und 3 unterhalten sich leise, schauen dauernd auf ihre Telefone. Die ausländischen Gesprächspartner schauen verständnislos. Gut, dass die Vorspeise kommt. Gesprächspartner sind sie ja eigentlich auch nicht.

Der Hauptgang: Weiß-Hemd 1 hat Kopfhörer im Ohr, kaut vollkommen desinteressiert. Weiß-Hemd Nr. 2 und 3 unterhalten sich leise. Würdigen die Anderen keines Blickes. Die Dame sucht den Weg zur Toilette. Gentlemen sind am Tisch nicht da. Sie klettert über die Lehne. Auf dem Rückweg auch. Die Bunthemden beschäftigen sich mittlerweile mit sich selbst.

 

Wenn Sie Geschäftsessen nicht mögen, dann bedanken Sie sich für die Einladung und gehen da nicht hin. Punkt. Oder Sie benehmen sich entsprechend. Denn der einzige Zweck eines Geschäftsessens ist es, die Geschäftsbasis durch Vertrauen und gute Umgangsformen zu vertiefen. Wer beim Essen sich wie ein arroganter Schnösel benimmt, wird kein Partner. Der ist bei nächster Gelegenheit ruckzuck ausgewechselt oder bekommt keine zweite Chance.

Bei Prozessen, die außerhalb der Toleranz laufen, ziehen wir die Reißleine. Das ist ein bewährtes Mittel aus der Lean-Philosophie zur Reduzierung von Verschwendung. Sie kennen doch noch TIMWOODT  oder die verpasste Gelegenheit? Beim Geschäftsessen des Grauens finden wir Verschwendung in mehrfacher Form.

Gelernt habe ich aus der Beobachtung am Nebentisch, die Reißleine zu ziehen, falls mir so etwas mal widerfahren sollte. Eine kurze Verabschiedung vom Einladenden / Verantwortlichem mit der Abbruch-Begründung und der Ankündigung zum Aufarbeiten am nächsten Morgen.

Wie würden Sie reagieren?

An die Bewohner der Komfort-Zone

„Das haben wir schon immer so gemacht.“ Oder „Da könnte ja jeder kommen.“ Oder noch besser „Wenn sie erst einmal so lang hier sind wie ich, sehen sie schon, dass das mit der Lean Einführung / Rüstoptimierung / Umstellung von Push zu Pull / … / nie klappt.“

Schon mal gehört? Die Anhänger des Status Quo und Bewohner der Komfort-Zone lieben diese hingeworfenen Sätze und machen Stimmung. In meinem vorletzten Blog Ziele, Träume und blabla führte ich ein Workshop-Beispiel von der Transformation einer Couch-Potatoe zum Marathonläufer an.

Heute morgen las ich einen Artikel über Nikes neue (?) Werbekampagne mit dem Slogan Unlimited Youth. Im 63 Sekunden langen Video ist in der Hauptrolle eine 86 Jahre alte Frau.

WOW! Warum sollten Veränderungen unmöglich sein? Selbst traditionelle Unternehmen mit einer großartigen Vergangenheit lassen sich verändern. Obwohl die Chancen am Anfang nicht so gut stehen. Sister Madonna Buder hat die Qualifikation für ihren ersten Iron Man Triathlon auf Hawaii nicht geschafft. Eine Lean Transformation ist auch kein Selbstläufer.

Das klappt bei uns sowieso nicht. Nur machen macht erfolgreich. Aber schwache Lippenbekenntnisse allein reichen nicht. Hören wir auf, uns selbst im Weg zu stehen.

Eine erfolgreiche Woche wünscht

Ihnen

Ihr

 

John Persch

 

Abholen und Mitnehmen

„Es ist ganz besonders wichtig, dass Sie die Mitarbeiter bei der Lean Transformation abholen und mitnehmen.“ Schon mal gehört?! Mir gefällt dieser Satz besonders gut. Dann stelle ich mir vor, wie John Wayne die Viehherde nach Alamo treibt. Aber vorher noch mit dem Lasso einfangen und dann Yippie-Yeah! Abholen und Mitnehmen.

Offenbaren die Entscheider dann eine Denkstruktur, die wir mindestens aus Zeiten der Römer und des heutigen Militärs kennen? Oben der Befehlshaber, dann die Offiziere, dann die einfachen Soldaten? Meint Abholen & Mitnehmen nicht eigentlich Befehl & Gehorsam?

Mit Abholen und Mitnehmen im Managerdeutsch wird das Umsetzen der Führungsfähigkeit bezeichnet. Allgemein schwebt in den Köpfen der Führungskräfte offensichtlich noch so ein Bild herum, dass der Mitarbeiter in seiner Komfortzone oder auf dem Status quo sitzt und dort abgeholt werden muss. Im Zweifelsfall auch mit Gewalt?

Dass Mitarbeiter bei einem ihnen gegenüber gespiegelten Bild so nicht wirklich freiwillig mit all ihrem Potential mitmachen, liegt doch auf der Hand. Man behandelt die Mitarbeiter fast so wie Mr. Wayne seine Kühe. Bei Beiden, den Mitarbeitern und den Kühen, kann von Aufbruchsstimmung keine Spur sein. Eine Spur amüsanter wird es nur noch, wenn auf Hochglanz-Postern im Treppenhaus, Empfang, der Kantine oder Website der Wert „Respekt vor den Mitarbeitern“ oder so etwas Ähnliches blumig beschrieben wird.

Aber liegt die Ursache des Scheiterns dieses Denkansatzes nicht auch auf der Hand?

Spielen wir mal gedanklich Workshop. In Workshops zu Zielerreichung nehme ich immer den Wunsch, Marathon zu laufen, als Einstieg. Wir skizzieren einen leicht übergewichtigen, rauchenden, seit kurzem in der Midlife-Crisis angekommenen norddeutschen Mann. Der Anstoß kommt von extern. Sein Arzt fordert ihn auf, mehr Sport zu machen. Laufen wäre gut, sagt der Arzt. Bewegungsmangel führt zu Rücken- und Herzproblemen, sagt der Arzt.

Also geht der Mann, in den Gedanken der Teilnehmer vielleicht als die lebende Couch-Potato visualisiert, brav los und kauft sich Sportschuhe. Und weil unser Mann weiß, dass nur Ziele helfen, nimmt er sich den nächsten Hamburg-Marathon vor. Bis zum 23.07.2017 ist noch etwas Zeit. Also Schuhe an und auf geht es! Wie wahrscheinlich ist es, dass unser Mann in Hamburg ankommt?

Ich lasse die Teilnehmer im Workshop über das Warum, das Wie und Was sowie die Motivation diskutieren. Im Workshop leite ich über zum Sollzustand (Future State), aber das wird Thema eines anderen Blogbeitrages. Jetzt stellt sich die Frage, ob dieses Ziel so stark ist, dass man sich zum Start begibt? Oder ob er so schwach ist, dass man „abgeholt und mitgenommen“ werden muss? Intrinsische oder extrinsische Motivation?

Dieses Ziel darzustellen, fällt vielen Führungskräften schwer. Zehn Prozent mehr Umsatz ist eben kein motivierendes Ziel. Vielleicht gibt es daher die Theorie von Kotter, dass man zum Start immer eine Krise benötigt? Aber auch hier ist das Mittel uralt und schon in Julius Cäsars Gallischen Kriege beschrieben. Gleich am Anfang wird eine Aufbruchsstimmung erzeugt, in dem Häuser und Felder verbrannt werden. Die Menschen müssen sich in eine neue Heimat aufmachen.

Eine Krise wird also oft vom Management und in der Literatur bemüht. Ich war lange Anhänger dieses Vorgehens. Sie hat nur einen Nachteil: Schon nach kurzer Zeit merken die Mitarbeiter, dass es so schlimm wie skizziert entweder nicht kommt oder dass sich trotz Bemühungen nichts verändert. Die „So What?“ Haltung schleicht sich ein. Die Mitarbeiter lehnen sich zurück und warten ab.

John Wayne hatte es da besser. Er holt ab, nimmt mit und knallt zur Motivation entweder mit der Peitsche oder gibt einen Warnschuss ab. Gute alte Zeit?

Um das Beispiel von oben noch einmal zu bemühen: Aus einer Couch-Potato einen Marathon-Läufer zu machen, wird nicht durch das Überstreifen von bunten Sportklamotten und das vor-die-Haustür-Treten von selbst erfolgen. Auch der Warnschuss des Arztes wird irgendwann eine blasse Erinnerung sein. Es benötigt einen durch die intrinische Motivation visualierbaren Sollzustand, der unseren Mann vom Sofa schubst, begeistert. Etwas, dass ihn das aufkommende „So What?“ durch eine Routine der Zielerreichung ersetzen lässt. Ganz ohne Druck.

Also Ziele und zugehörige Meilensteine? Im Unternehmen bezeichne ich Meilensteine lieber als Experimente, um einen nächsten Schritt hin zur Erreichung des Sollzustandes zu machen. Eine andere Haltung. Das hat u. a. den Vorteil, dass Experimente auch scheitern dürfen. Und es ist von Anfang an klar, dass mehrere Experimente notwendig sein können. Experimente müssen kurz hintereinander stattfinden dürfen. Da gibt es kein zu spät-entweder-oder wie bei Meilensteinen. Viel besser für das Gelingen und die Motivation.

Ständiges „Herum-Experimentieren“ führt dazu, dass diese Vorgehensweise irgendwann ein Bestandteil der Unternehmenskultur wird. Und damit wird aus sporadischen Hauruck-Verbesserungen ohne wirklichen Nachhaltigkeitswert eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, an deren Umsetzung alle Mitarbeiter beteiligt, befähigt und bevollmächtigt sind. So weit vielleicht so nachvollziehbar für Sie. Nur, wo starten?

Improvement starts with I

Bevor es losgeht, sollten Sie wissen, wo Sie sich gerade befinden und wo es hingeht. Kleiner Test? Wie nah ist Ihr Unternehmen noch an der alten Welt des Abholens und Mitnehmens? Den Praxistest können Sie als Manager mit diese Fragen wagen:

  • Kennen die Mitarbeiter die Ziele des Unternehmens?
  • Kennen die Mitarbeiter die Ziele ihrer Abteilung und der vor- und nachgelagerten Abteilungen?
  • Wissen die Mitarbeiter ganz genau, was sie für den Erfolg ihres Unternehmens machen müssen?

Wenn Sie alle drei Fragen mit Ja beantwortet haben und auch das WAS? / WELCHE? / WIE? von Ihnen leicht rezitiert werden kann, gehen Sie raus zu den Mitarbeitern und fragen Sie nach. Decken sich Ihre Antworten mit den Antworten der Mitarbeiter? Herzlichen Glückwunsch.

 

Falls nein, hilft das eingängige Sprichwort: Treppen kehrt man von oben. Heißt: Vermitteln Sie die drei Punkte oder fordern Sie sie aktiv von Ihren Managern ein. Denn wenn niemand weiß, wohin es geht, kommt auch keiner (freiwillig) mit.

 

Gute Erkenntnisse

wünscht Ihnen

Ihr

 

John Persch

 

 

Ziele, Träume und blabla

Mich fasziniert in letzter Zeit, wenn gestandene Geschäftsführer und Vorstände auf meine Frage, wo das Unternehmen in x Jahren stehen soll, mit Panik im Gesicht anfangen zu antworten. Dazu fällt mir mein Lieblingsszitat ein: „Rudderless ships are only good at drifting“. Übersetzt: Alle Mann an die Pumpen …

Oder neulich las ich in einer Stellenbeschreibung, dass der Lean Expert das Potential identifizieren soll. Kein Witz. Und mit dem identifizierten Potential reist der Lean Expert dann durch das Management Team und versucht, die Wichtigkeit seines Projektes gegenüber den Bergen an Tagesarbeit, Kundenanfragen und -aufträgen, Vertriebszielen, ISO-Umstellung etc. zu rechtfertigen? Oder gegen die anderen (bonusrelevanten) Ziele der Abteilungsfürsten?

Das kann ja nichts werden. Ohne zu wissen, wo oder was das Unternehmen in x Jahren sein will, braucht man doch gar nicht anfangen. Und wenn man nicht weiß, wo man aktuell steht, dann wird es auch schwierig. Dazu gehört eine gehörige Portion Ehrlichkeit. Nutzen Sie die Macht der Zahlen, Daten und Fakten. Mit der hoffentlich allseits akzeptierten Ausgangslage und einem sauber definierten Sollzustand (= Ziel) gelingt dann auch die Veränderung.

Aber bitte nicht gleich von nix auf 100. Definieren Sie realistische Ziele mit Meilenstein-Charakter, die Sie auf dem Weg zum Ziel ein Stück nach vorne bringen. Damit sich alle Mitarbeiter auf die Reise machen können.

Denn die Veränderung des Status quo ist das nächste schwere Stück und dann höre ich regelmäßig wieder so ein babla: Mitnehmen.

Doch davon später mehr.

Ihr

 

John Persch