Lesen Sie das nur, wenn Sie mich gut kennen – die tägliche Dosis Wahnsinn

Es gibt einen Supermarkt, da der liebt ja bekanntlich Lebensmittel. Ich habe gestern dort Allioli eingekauft. Manchmal gibt es auch die Schreibweise Aioli. Nun, wie immer weiß ich nicht, nach welchem System Spezialitäten in Supermärkten versteckt werden. Ich frage eine nette Verkäuferin, sie wusste es auch nicht.

Aber plötzlich stand ich davor, rief voller Entzücken zu der Verkäuferin gewandt:
„Hier ist es. Nun wissen Sie auch, wo es steht“.

„Ach, sie meinen den bayerischen Käse.“

Ja, dachte ich mir und wünschte einen schönen Tag.

Unternehmenskommunikation in der Werbung und Wirklichkeit – in diesem Sinne guten Appetit!

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TIMWOOD und das dritte O

Verschwendung suchen und eliminieren ist ein zentrales Element von LEAN. Gehe vor Ort, suche Verschwendung und mache Verbesserung zum Guten. Genba – Muda – Kaizen.

In der reinen Lehre wird Verschwendung nach der Formel TIMWOOD gesucht. Das ist ein guter Anfang. Aber immer, wenn ich in einem Projekt die reine Lehre mit meiner Erfahrung abgleiche, entdecke ich noch weitere Arten der Verschwendung.

Heute: Missed Opportunities (O) oder die Chance kommt nie wieder

Eine kleine Geschichte zur Einstimmung: Ein Interessent besucht ein Reisebüro und möchte eine Reise nach Spanien buchen. Mit ein paar Prospekten verlässt er das Reisebüro und bucht drei Tage später im Internet. Oder gar nicht. In jedem Fall ist er unzufrieden.

Eine Woche später geht der gleiche Interessent in ein zweites Reisebüro. Die Mitarbeiter wissen, dass die Chance für einen Geschäftsabschluss einmalig ist. Sie finden heraus, dass der Interessent gern und vor allem gut landestypisch essen möchte. Da gibt es doch die Finca, bei der der Koch mit den Gästen über das Essen redet. Die Mitarbeiter des Reisebüros wissen sogar, dass der Koch den Gästen auf Wunsch die Rezepte überreicht und zeigt, wie man zu Hause das Essen kochen kann.

Ergebnisse:

  • Ein einmaliges Angebot, so nicht im Internet zu buchen
  • Der Umsatz ist höher Der Kunde kauft weitere Leistungen (Mietwagen)
  • Der Kunde wird allen Freunden von seinen Erfahrungen positiv berichten
  • Typischer Fall von vertikaler Differenzierung

Nach dem Urlaub ruft die freundliche Beraterin aus dem Reisebüro an und erkundigt sich nach dem Aufenthalt und dem Essen. Sie hat sogar noch eine kleine Überraschung für den Kunden. Zum Abholen liegt noch ein Rezept mit einem Paket Zutaten und den besten Grüßen vom Koch bereit.

In Kürze kommt der Kunde wieder und es bieten sich Möglichkeiten, die Beziehung zu vertiefen, das Urlaubsschema zu erfragen (wie oft, wie lange, Komfort-Level, Vorlieben) und quasi den nächsten Urlaub vor-verkaufen.

Welche Missed Opportunities gibt es in Ihrem Unternehmen?

Wenn Mandanten über die mangelnde Leistungsfähigkeit ihres Vertriebes klagen, bin ich der Erste vor Ort – beim Kunden, mit dem Vertrieb. Meine Ergebnisse sind:

  • Der Vertrieb hört nicht zu. Man fängt an zu reden, bleibt die ganze Zeit über ahnungslos und hinterher ohne Abschluss.
  • Man verkauft ein Produkt oder eine Dienstleistung, aber die Lösungskompetenz bleibt oft auf der Strecke.
  • Die Frage nach Empfehlungen wird selten gut gestellt.
  • Ohne Zuhören kann es keine hohe Cross-Selling-Quote geben.
  • Die Bindung zwischen Kunde und Unternehmen ist eher zufällig.
  • Die Chancen der vertikalen Differenzierung werden nicht genutzt.

Suchen Sie den Eigennutz der anderen Person und Sie finden einen Kunden oder Mandanten.

Bis dahin,

Ihr

John Persch

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Vertikale Differenzierung

Die Optimierung einer Dienstleistung nach Lean Six Sigma Gesichtspunkten kann nach dem Kano-Modell, der Voice of Customer, Critical Client Requirements usw. erfolgen. Spannender für Sie ist die Betrachtung der vertikalen Differenzierung. Und da könnte der Preis der Dienstleistung und mehr noch die Servicequalität die entscheidenden Rollen spielen.

Der Kunde erwartet einen Service. Oft ist das unklar formuliert bzw. nie ausgesprochen. Anfragen an die Kundenabteilungen in Versicherungsunternehmen sollten innerhalb von drei Tagen beantwortet werden. Dauert es länger, was passiert dann erst im Schadenfall? Ein ungutes Gefühl schleicht sich ein und man ist anfällig für die Verlockungen der Mitbewerber.

Wie oft verstärken Sie den persönliche Kontakt mit Ihren Kunden? Nehmen Sie an, Sie sind gemeinnützige Organisation und kennen Ihre Spender gar nicht. Oder als Kirche, wie oft hat man ein offenes Ohr für das Anliegen? Oder als Versicherungsunternehmen, wie oft reden Sie mit den Kunden über die immer größer werdende Versicherungslücke im Rentenfall? Wie lösen die Versicherungsvertreter bzw. die Verantwortlichen in den Versicherungsabteilungen das Problem mit den Deckungslücken in der betrieblichen Altersversorgung?

Wenn also dieser Service verbessert werden soll, dann ist der Optimierungsansatz nach Lean Six Sigma zu wählen. Lean macht die Prozesse schneller, Six Sigma reduziert die Fehler. Und damit steigt die Kundenzufriedenheit.

Der falsche Ansatz ist es, den Mitarbeitern mehr Vorgänge auf den Tisch zu legen und über Balanced Score Cards irgendwelche Richtlinien vorzugeben.

Richtig funktioniert es, wenn die Prozesse optimiert werden. DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) und DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify), Kaizen, 5S, Wertstromanalysen, SIPOC, T+TIMWOOD haben sich hier als wertvolle Werkzeuge erwiesen.

–jp–

USP, Nutzen oder vertikale Differenzierung?

Das einzigartige Verkaufsversprechen, englisch Unique Selling Proposition, kurz USP, wurde 1940 von Rosser Reeves eingeführt und ist seitdem ein fester Bestandteil der Marketingtheorie. Wikipedia hat die Details zu diesem Thema.

Und für diesen USP wird geworben. Heerscharen von Beratern wollen diesen USP mit Ihnen erarbeiten. Ihnen zeigen, warum Sie sich sich vom Wettbewerb abheben. Aber die Herausforderung liegt an ganz anderer Stelle: Anders oder unterscheidbar sein, hilft in der Masse der Mitbewerber bemerkt zu werden. Aber man kommt zu Ihnen zurück, weil Ihr Service einzigartig und von den Mitbewerbern unterscheidbar ist. Und wenn Sie Dienstleister sind, gibt es den USP gar nicht.

Wenn nun aber ein USP vom Kunden gar nicht wertgeschätzt wird, wenn dadurch kein Nutzen entsteht, bekommt man keinen Auftrag. Wir Lean Six Sigma Experten unterteilen den Prozess der Wertschöpfung an dieser Stelle in Value-Add, Non-Value-Add und Business-Non-Value-Add. Für Value-Add ist der Kunde bereit zu bezahlen. Dadurch gewinnt das Produkt oder die Dienstleistung Gestalt, überragende Fähigkeiten oder Funktionalitäten.

Non-Value-Add erklärt sich von selbst. Business-Non-Value-Add (BNVA) kennzeichnen die Prozesse, die für den Kunden nicht werterhöhend sind. Marketing oder Controlling sind notwendig, aber stellen für den Kunden keinen Wert dar.

Nur exemplarisch aufgezählte Dienstleistungen von Banken, Versicherungsunternehmen, Kirchen, gemeinnützigen Organisationen, Call-Centern bis hin zu Unternehmensberatern müssen sich anders unterscheiden.

Warum es notwendig ist, hat z. B. Finanztest unter dem Titel „Die Blamage geht weiter“ am 20.07.2010 ermittelt.

Wie vertikale Differenzierung bei gleichzeitiger Optimierung der Prozesse erreicht wird, erkläre ich in meinem Blog am Freitag.

Offener Brief an die ev. Kirche in Heidelberg

Sehr geehrte Frau Dekanin Dr. Schwöbel,

zwei Artikel in der Rhein-Neckar-Zeitung und ein großes Problem. Zuerst einmal haben Sie natürlich Recht, die Stadträte über das soziale Engagement zu informieren. Tue Gutes und rede darüber ist guter Brauch. Aber 170.000 Euro Defizit schreckt natürlich doch auf.

Mich erinnert dieser Vorgang an die Geschichte, in der Pharao von sieben fetten Kühen träumt, die von aus dem Nil steigenden mageren, hässlichen Kühen aufgefressen werden. Joseph, der Fremde, deutet den Traum des Pharaos, dass auf die jetzigen sieben fetten Jahre sieben magere folgen werden. Der Pharao setzt daraufhin Josephs als Verwalter über Ägypten ein (Genesis 41 ff.)

Leider beobachte ich bei Kirchen, dass die sieben fetten Jahre nicht genutzt wurden. Plötzlich steht man vor dem Beginn der „mageren“ Zeit. Ihr Amtsleiter Rainer Wolf wird mit „Wenn wir nichts verändern, dann sind wir bald nicht mehr handlungsfähig!“ zitiert.

Hektik bricht aus. 170.000 Euro pro Jahr müssen gespart werden, sonst ist in zehn Jahren ein Defizit von 1.700.000 Euro angehäuft worden. Ohne Zinsen, schon zum ersten Mal falsch gerechnet. Müssen Kredite her, beläuft sich das kumulierte Defizit bei sechs Prozent Zinsen auf 2.250.000 Euro.

Bei einer Gemeinde, ungleich kleiner als der Ihrigen, habe ich Anfang des Jahres ein Ungleichgewicht zwischen Einnahmen und Ausgaben festgestellt. Innerhalb kürzester Zeit ist es mir gelungen, den Budgetansatz der Ausgaben im aktuellen Jahr um 23 % zu unterschreiten. Dort ist man nicht auf Rosen gebettet, aber arbeits- und zukunftsfähig.

Wenn ich an Ihrer Stelle wäre, würde ich die Kameralistik durch die kaufmännische Buchführung ablösen. Danach können Sie die Kostenarten-Rechnung und die Kostenstellen-Rechnung einführen. Ein vorwärts gerichtetes Controlling und eine rollierende Finanzplanung über drei, zwölf und 24 Monate etabliert sich dann schon fast von selbst.

Transparenz herstellen ist der erste Schritt. Welche Strategien und Visionen verfolgen Sie für die nächsten Jahre? Wo sind die Ausgaben zu hoch? In welchem Projekt muss zuerst gearbeitet werden?

Kostensenkung in der Kirche ist immer ein heikles Thema. Meistens wird darunter das Streichen von Arbeitsplätzen verstanden. Ihr Amtsleiter benutzt das böse Wort „Personaleinsparung“. Aber Angst lähmt Menschen, sie beflügelt nicht.

Ich bevorzuge andere Möglichkeiten, z.B. Lean Six Sigma. Lean macht Prozesse schneller, Six Sigma verbessert Prozesse.Über die fundierte Projektauswahl (Project Selection) werden die Prozesse angegangen, in denen das meiste Potential liegt.

Q+ systematisiert mit Problemdefinition und Lösung - wirkungsvoll

Und das Beste ist: Die Hektik weicht zielgerichtetem Arbeiten und es entstehen wertvolle Freiräume für Gespräche, das Nachdenken und die Führung der Kirche.

Ich wünsche Ihnen Gottes Segen beim Gelingen dieser schwierigen Arbeit.

Herzlich,
John Persch

TIM WOOD greift zu kurz

Verschwendung finden – ein wichtiger Ansatz in Lean Production, Lean Management und Total Plant Maintenance

Um Verschwendung in Unternehmen schnell auf die Spur zu kommen, gibt es eine Formel mit dem Namen TIMWOOD. Die ersten Buchstaben aus Transportation, Inventory, Motion, Waiting, Over-Production, Over-Processing, Defects ergeben TIMWOOD.

TIMWOOD erkläre ich gern allgemein nachvollziehbar anhand einer Küche. Wer TIMWOOD kennt, springt zum nächsten Absatz „Das vergessene T“ .

  • Die Kartoffeln, hier die Rohstoffe, müssen umständlich aus dem Keller geholt werden. Der Transportweg beträgt 45 Stufen in die eine Richtung. Wehe, man vergisst ein paar Kartoffeln …
  • Dummerweise begannen die Kartoffeln bereits zu keimen und zu verderben. Weil wir zu viel Bestand (Inventory) eingekauft hatten.
  • In der Küche selbst ist viel Bewegung (Motion). Wenn man alles in der Nähe hat und einfach zugreifen kann, sparen wir Zeit.
  • Eine falsche Zeitplanung führt uns zu unnötigen Wartezeiten (Waiting). Daher immer den Tisch decken, während die Kartoffeln kochen.
  • Die Kartoffeln werden mit Petersilie garniert, obwohl die versammelten Esser das gar nicht schätzen. Wir liefern also mehr Qualität (Over-Processing), als eigentlich notwendig ist.
  • Gleichzeitig bleibt immer etwas übrig. Unser Lager (Kühlschrank) an produzierten Waren quillt über (Over-Production).
  • Und zu guter Letzt sind auch noch einige Kartoffeln so schlecht, dass man sie nicht verzehren kann. Es entstand Ausschuss (Defects).

Das vergessene T

Wenn wir im Beispiel der Küche bleiben, dann kann ein guter Koch aus mittelmäßigen Zutaten immer noch ein gutes Essen zaubern. Dazu ist Erfahrung, eine Ausbildung und Talent notwendig.

Und damit habe ich Sie auf das vergessene T gebracht. Es steht für Talent. In einem gut funktionierenden Unternehmen hebt man das Potenzial der Mitarbeiter, fördert das Talent und gewinnt.

Oder man stellt Mitarbeiter für eine Funktion ein, die sie bereits in der Vergangenheit gemacht haben. Keine Spur von geistigem Wachstum, keine Spur von Enthusiasmus, Verbundenheit und dem Willen zu großartiger Leistung.

Talentverschwendung – das zweite T

Lean Management, Lean Production, Lean Thinking, TPM zielt darauf, Verschwendung zu beseitigen. Über Talentverschwendung diskutiere ich mit Top-Managern seit 2008 und gemeinsam erarbeiten wir Lösungen, um die Bindung der Mitarbeiter zum Unternehmen zu fördern.

"Kick-Off Meeting Verbesserung Kundenbindung"

Ein unzufriedener Mitarbeiter wird jedoch nicht zu einem zufriedenem Mitarbeiter, wenn man die Vergütung nach oben anpasst. Da sind andere Werkzeuge gefragt.

Also arbeiten wir doch besser daran, das Talent und das Potenzial der Mitarbeiter zu fördern, sie gut zu behandeln und mit ihnen ein Team zu bilden. Und wenn Sie es mir nicht glauben, schauen Sie bei Focus vorbei. Oder gleich bei Gallup und dem Engagement Index 2009.

Workshop – Wachstum trotz kritischer Situationen

Modul 1 – Selbstmanagement in der Krise

  • Handlungsfähig in unsicheren Situationen sein
  • Eigene Einstellungen steuern
  • Innere Kräfte mobilisieren
  • Mut zu unkonventionellen Lösungen

Modul 2 – Strategie

  • Visionen, Werte und Ziele nach Franklin
  • Kurzfristige Aktionen an langfristigen Zielen messen
  • Controlling in kurzen Intervallen einbinden
  • Kernfunktionen stabilisieren
  • Abweichungen sicher einplanen

Modul 3 – Führung

  • Potenzialanalyse als Ausgangspunkt bei Veränderungen
  • Veränderungsfähig sein
  • Verständlich entscheiden
  • Auf Kritik achten und den Flurfunk steuern (!)

Modul 4 – Kommunikation

  • Kernbotschaften positionieren
  • Die Methodik des Beispielgebers
  • Meinungen abholen
  • Kritische Einzelgespräche annehmen

Hier geht es vertrauliche Themen. Um schnell – das heißt am nächsten Wochenende –  die individuellen Ursachen zu kurieren, kann dieser Workshop nur firmenintern erfolgreich sein.