Lean, Verschwendung und Multitasking

Aus Lean Sicht ist es notwendig, die Bestände zu senken. Ist Multitasking eine notwendige Voraussetzung, damit LEAN in der Administration zum Erfolg wird?

Mehrere Aufgaben auf einmal zu bearbeiten ist Realität in deutschen Unternehmen. Das kennen wir aus dem Arbeitsalltag: Man springt zwischen Aufgaben hin und her. Schnell noch eine Mail beantworten, auf einen Anruf hin eine Aktion starten und dann wieder zurück zu dem, was man Tagesgeschäft nennt. Wieder einarbeiten, durchstarten und sich voll und ganz konzentrieren. Blöd nur, dass der Vorgesetzte jetzt auch noch mit einer Sonderaufgabe kommt.

Gut, dass wir die Fähigkeit zum Multitasking haben. Ich bewundere ja immer meine Frau, die beim Telefonieren ein tolles Essen zaubert und gleichzeitig verhindert, dass die Kinder die Dose mit den getrockneten Chili-Schoten aufmachen. Das habe ich immer auf die erlernten Fähigkeiten der Urmenschen, in diesem Fall der Frauen, zurückgeführt. Nach dem Feuer sehen, die Kinder hüten und die Alten betreuen und gleichzeitig schauen, ob ein Säbelzahntiger Lust auf Leckerli hat. Männer mussten es nie können, weil sie ein Mammut erlegen wollten. Ein Ziel und mit Hurra geht es los. Einfach war die Welt.

Und jetzt, parallel an verschiedenen Projekten arbeiten und die dauernden Störungen. Wie sieht es mit der Produktivität aus? Wenn ich meiner Frau mit der Stopp-Uhr käme und einen Vergleich zwischen gestört und ungestörtem Arbeiten bzw. mit oder ohne Multitasking käme, ist mir ein Verweis aus der Küche oder lebenslanges Kartoffelschälen sicher. Aber das Ergebnis können Sie sich vorstellen.

Wenn das, wie hier am Beispiel der heimischen Küche und den Frauen geschildert, schon nicht funktioniert, wie soll es dann bei Männern und im Betrieb funktionieren?

Geht nicht, sagt die Logik. Machen wir aber trotzdem, schreit die Erfahrung. Für alle die, die trotzdem auf Multitasking schwören, gibt es hier ein Video von der Stanford University zum Thema Multitasking. Schon überraschend, was Professor Clifford Nass und der Forscher Eyal Ophir da über Multitasking im Kleinen berichten.

Mit der Lean-Brille betrachtet kann Multitasking im Büro nur schädlich sein. Man nimmt ein Dokument in die Hand, arbeitet daran und legt es weg, weil noch Informationen fehlen. Die werden angefordert und man wartet. Eigentlich nicht, man nimmt sich den nächsten Vorgang und beginnt. Schon wieder fehlt eine Information, man fordert sie an und wartet. Die Durchlaufzeit steigt und steigt. Klar gibt es auch die Vorgänge, die ohne Rückfragen bearbeitet werden können. Aber je komplexer die Aufgabe, desto häufiger die Unterbrechungen, Störungen, fehlende oder falsche Informationen.

Aber es merkt leider niemand, weil alle ja beschäftigt sind. Die Arbeitszeit könnte viel geringer ausfallen, wenn man sofort und zügig den Vorgang störungsfrei beenden kann. Stattdessen fängt man mit etwas anderem an, was man schon anfangen kann. Die Verzettelung nimmt ihren Anfang. Die Bestände an unfertigen Aufgaben wachsen. Wenn aber schon bei kleinen Dingen die Aufmerksamkeit nachlässt und man Details übersieht bzw. kleine Fehler macht, wie sieht das dann in der Projektarbeit aus?

Richtig. Projekte enthalten Fehler und sie kommen zu spät in der Montage, beim FAT-Test oder beim Kunden an. Wenn Sie jetzt Multitasking verbieten würden, wären Sie auf dem richtigen Weg. Dem Weg ins Tal der Tränen, weil jetzt plötzlich Menschen nichts mehr zu tun haben und warten. Aber das zeigt uns doch nur, dass die Eingangsvoraussetzungen für eine zügige Projektarbeit nicht gegeben sind. Wenn man also diese Startvoraussetzungen klar definiert und sie einhält, eliminiert man eine ganze Menge Verschwendung. Aus der Produktion kennen Sie das Akronym TIMWOOD, das die Verschwendungen aufzählt. W steht für Waiting (Wartezeiten), die raus müssen. D für Defects. Und lückenbehafte Informationen und damit schlechte Startvoraussetzungen kann man als Defekt bezeichnen. Nacharbeit ist die Folge.

Prof. Nass erklärt in diesem zweiten Video, dass das unser Gehirn nicht auf Multitasking ausgelegt ist. Auch wenn man Multitasking üben würde, käme man zu sinkender Performance. Aber bevor Sie dem Link folgen, fragen Sie sich: Wie müsste Ihr Tagesgeschäft organisiert sein, damit Sie die Vorgänge im Fluss bearbeiten können?

Alles Gute auf dem Weg dahin wünscht Ihnen

Ihr

John Persch

LEAN – Strategie gegen die Angst vor der Rezession?

Das macht sich wirklich gut. Verängstigt blickende Händler an den Wertpapierbörsen, die Bild-Zeitung titelt vom „Schwarzen Montag“, „Märkte in Aufruhr“ titelt die FTD und laut FAZ spielen die Börsen verrückt. Dahinter steckt die Angst um die globale Konjunktur. Der August 2011 wird wohl in die Geschichte eingehen. Im Oktober 2011 wird das Herbstgutachten veröffentlicht. Schrumpufung im vierten Quartal 2011 und in 2012 ein Wachstum von 0,8%. Es kann aber auch anders kommen.

Ich fürchte mich mehr vor der Schockstarre. Wenn Menschen das Denken einstellen, weil irgendetwas Gefährliches, etwas Unbekanntes, kommt. So wie das Kaninchen vor der Schlange sitzt und aus Angst vor dem Gefressen werden gefressen wird. Konkret treibt mich die Sorge um, das die deutschen Unternehmen vor lauter Angst nicht weiter an ihren Prozessen feilen und Wettbewerber abzuhängen versuchen.

Ich reduziere gerade bei einem Klienten ganz massiv die Durchlaufzeit. Wir machen die Prozesse sichtbar und Verschwendung transparent. Ganz klassisch, wie man es mit den Werkzeugen von LEAN SIX SIGMA macht. Hier ist man von der guten Konjunktur getrieben. Wir stellen den gesamten Ablauf in Frage und strukturieren das Unternehmen neu. Wir streben gemeinsam eine Null-Fehler-Strategie in den administrativen Prozessen an.

Aber wäre das auch passiert, wenn die Konjunktur nicht läuft und die Nachfrage nach Investitionsgütern rückläufig ist? Ist LEAN also nur eine Schönwetter-Strategie?

Gerade das ist es nicht. Kosten, Qualität und Termintreue sind die entscheidenden Faktoren zu jeder Zeit. Egal, ob die Konjunktur brummt, zu kippen droht oder auf der Intensivstation von Dr. Ben Bernanke und Kollegen liegt. Lean ist auch eine Erfolgsgeschichte, wenn Unternehmen kurz vorm Untergehen sind. Auch dafür gibt es zahlreiche Beispiele.

Wenn alle nichts zu tun haben, ist es kein Problem, schneller zu sein. Wenn sich vor den Maschinen keine Aufträge türmen, kann der eine eben glatt durchgehen. Aber dann die Prozesse so verschwendungsarm gestaltet zu haben, dass die Qualität, die Geschwindigkeit und die Termintreue stimmen, lässt Unternehmen auf der Gewinnerstrasse bleiben.

Man muss auch als Anhänger von LEAN darüber nachdenken dürfen, ob effizient gestaltete Prozesse nicht auch personalarm durchgeführt werden dürfen. Verschwendung zu eliminieren und dem Kollegen TIMWOOD zu kündigen, ist Pflicht eines jeden Managers.

Wenn man sich vom „Das haben wir schon immer so gemacht“ löst und Tätigkeiten nach wertschöpfend und nicht wertschöpfend klassifiziert und die nicht wertschöpfenden eliminiert, was spricht dann gegen eine Streichung von Arbeitsplätzen?

Womack und Jones haben in ihrem Buch „Lean Thinking“ empfohlen, den verbliebenen Mitarbeitern eine Arbeitsplatzgarantie zu geben. Erst überzählige Leute kündigen, dann LEAN einführen.

Gerade jetzt, wo die Krise wirklich noch nicht richtig angekommen ist, sollten Sie mit dem Optimieren der Prozesse beginnen. Dann schlagen Sie gleich mehrere Fliegen mit einer Klappe:

  • Sie können sich jetzt noch ein großes Stück vom Investitionskuchen abschneiden, weil das Unternehmen schnell schneller wird.
  • Sie beginnen in guten Zeiten, die Prozesse zu optimieren und in schlechteren Zeiten beschäftigen Sie Ihre Mitarbeiter laufend mit der Prozessoptimierung. Wenn es richtig gut läuft und die Mitarbeiter zu 120, 130 % ausgelastet sind, hat man den Kopf nicht wirklich frei. Aber in schlechteren Zeiten geht es um das Überleben, da denkt es sich anders.
  • Wenn die Zeiten weiterhin schlecht bleiben, wissen Sie, welche Prozesse nicht wertschöpfend waren und organisieren um. Sie wissen, welche Arbeitsschritte dauerhaft wegfallen und können die richtigen Mitarbeiter an Bord halten.
  • Wenn die Zeiten wieder besser werden, haben Sie die richtigen Mitarbeiter und saubere Prozesse. Dann können Sie mehr Aufträge mit weniger Mitarbeitern bewältigen. Die Profitabilität steigt, ggf. können Sie niedrigere Preise bei gleichen Margen und damit einen höheren Marktanteil erreichen.
  • Und das Beste ist: Viel weniger Stress bei allen Mitarbeitern.

Keine Sorgen, sondern den Mut zu Veränderungen wünscht Ihnen

Ihr

John Persch

Ist es LEAN, wenn man sich nicht versteht?

In Projekten ist es notwendig, dass wir uns verstehen und vor allem, das Gleiche zu verstehen. Wie Sie wissen, suchen wir Verschwendung und eliminieren sie. Das ist ein Grundgedanke von LEAN. Verschwendung in der Kommunikation, Missverständnisse, sprachliche Barrieren, das kann im internatioalen Geschäft zur Herausforderung werden.

Vor einigen Jahren habe ich den quirligen Michael Power kennen gelernt. Er betreibt eine Agentur, die via Phone Englisch Unterricht für Professionals anbietet. In Meetings, im persönlichen Gespräch, kann man viel aus der Reaktion des anderen herauslesen. Über das Telefon geht das nicht. Da muss jedes Wort sitzen und die Begleitumstände, die kulturellen Unterschiede, berücksichtigt werden. Ein Beispiel: aus Michaels English-Tipp-Reihe:

„While it is completely acceptable and quite common for Germans to ask ‚Verstehen Sie?‘, English speakers will find it impolite when somebody asks them ‚Do you understand?!‘

Die Formulierung selbst beinhaltet eine Beleidigung, weil man die geistigen Fähigkeiten des Anderen in Frage stellt. Besser ist es, so Michael, die Alternativen

  • Is everything clear? Is it clear?
  • Did I explain everything well?
  • Does it make sense?

zu verwenden. Unter dem Gesichtspunkt, möglichst effektiv zu lernen, empfehle ich Ihnen, seinen English-Tip zu abonnieren. Lesenswert und nützlich für internationale Geschäfte ist auch sein Blog International Business Culture.

Viel Erfolg bei internationalen Projekten (und wenige Missverständnisse) wünscht Ihnen

Ihr

John Persch