Erfolgreiche Lean Transformation und Ehe – Verletzungen gefährden den Erfolg!

Management Summary: Ständige Verletzungen gefährden die Ehe. Gilt das auch für den Erfolg von Lean Initiativen?

Jede dritte Ehe scheitert, weiß der Volksmund. Ich habe lange Zeit in einem Projekt mit Familienrichtern, Fachanwälten für Familienrecht und Psychologen zusammen gearbeitet. Ein Lernergebnis ist, dass Ehen infolge einer Häufung kleinerer Verletzungen scheitern. Ein Familienrichter erklärte mir das so: „Du hast schon wieder die Zahnpasta-Tube nicht zu gemacht!“ Hier schwingt unterschwellig eine Verletzung mit. Ich mag es ordentlich, wird gesagt. Gemeint wird, dass der Ehepartner den anderen (schon wieder) nicht geachtet hat. Der Wunsch nach einer nicht eingetrockneten Zahnpasta startet einen Prozess. Es kommt zur Eskalation. Wie du mir, so ich Dir.

Jetzt las ich, dass 80 % aller Lean-Initiativen scheitern. Hängt das auch mit der Zahnpasta zusammen? Nicht unbedingt, aber auch hier können Verletzungen entscheidend sein.

Um Kosten zu senken, verlängerte ein Mandant die Wochenarbeitszeit von 38 auf 40 Stunden. Die Produktivität der Mitarbeiter blieb jedoch gleich. Das könnte jetzt darauf deuten, dass sich Arbeit analog zu Parkinsons Law im verfügbaren Zeitraum ausdehnt. Das war auch so, aber die Ursache war dann doch spannend. Die Mitarbeiter konnten ihre Produktivität nicht erhöhen, weil der Geschäftsführer je nach Wetter aus dem privaten Fuhrpark einem Cabrio, einem 911 und einem großen BMW auswählte.

Mehrarbeit unter dem Gesichtspunkt der Kostensenkung war undenkbar, solange der Geschäftsführer nicht sein Verhalten änderte. Da ging eine mentale Schranke zu.

Womit wir wieder bei den Verletzungen sind. Die Mitarbeiter sahen gar nicht ein, irgendetwas in Richtung von Kostensenkung oder Produktivitätssteigerung zu unternehmen. Es hätte ihnen keinen Vorteil gebracht, stattdessen sahen sie das (vermeintliche) Ergebnis ihrer Bemühungen auf dem Firmenparkplatz.

Besser machen fängt mit zuhören an

Da gibt es bei jeder Kommunikation eine Ich-Botschaft. Die Botschaft bei der Zahnpasta ist ganz einfach. Ordentlichkeit, nicht suchen müssen, sich nicht ärgern, geachtet werden. Vor allem, geachtet werden! Dieses Gefühl der Missachtung ließ auch die Kostensenkungsphantasie bzw. Produktionssteigerung des realen Geschäftsführers in Luft auflösen. Dass er selbst 60+ Stunden gearbeitet hatte, war dann für die Stimmung nicht mehr entscheidend.

Kostensenkung ist kein Motiv für eine Veränderung. Der Produktivitätsgewinn tendierte gegen Null und die ganze Maßnahme schadete nur der allgemeinen Motivation. Chancen verpasst, für eine bessere Zukunft und ein besseres Unternehmensklima zu sorgen. Unter Verschwendungsgesichtspunkten nach meiner Definition „another missed opportunity“.

Besser: Einen Hoshin Kanri Prozess starten, ein Bild von der Zukunft entwerfen, Durchbruchziele formulieren und die Mitarbeiter / Kunden über die Voice of Process / Customer einbinden.

Alternativ hätte man auch die Prozesse durchleuchten und die administrative Wertschöpfung erhöhen können. Hier lag der wahre Hebel.

Wenige Verletzungen und gute Umsetzungserfolge wünscht Ihnen

Ihr

John Persch

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LEAN Information

Zu viele Informationen?

Management Summary: Informationsüberfluss ist eine der sieben Bürosünden. Ist die Lösung im dritten LEAN-Grundsatz „Erzeuge Fluss, wende das Zieh-Prinzip an“ enthalten?

Früher war alles besser, hört man oft. In meiner frühen Kindheit in Hessen gab es drei Fernsehsender, Zeitung, Telefon und das schwarze Brett. Briefkopien wurden mit Durchschlagpapier erstellt. Die Schreibmaschine ratterte und wenn ich meinen Kindern von einem Fernschreiber erzähle, würden sie mich nicht verstehen.

Und heute: Da gibt es Mails mit Verteilern, cc, bcc, firmeninterne Twitter und Blogs, Outlook mit Terminzusagen, die hin und her schwirren, trotzdem (oder gerade deswegen?) sehe ich weiterhin Papierkalender, Verknüpfungen mit SmartPhones, nebenher Kommunikation auf dem Flur oder über Facebook, vielleicht sogar XING oder LinkedIN, das gute alte schwarze Brett, shared Documents mit Google, Telefon, Meetings, Team-Meetings, Klatsch und Tratsch, SMS, Kennzahl-Wände, Firmen-TV, Presseveröffentlichungen, …. Dazu kommen undurchsichtige Ordnerstrukturen auf dem Server, die zu doppelten Ablagen und unterschiedlichen Revisionsständen führen.

Eine eher unvollständige Aufzählung.

Eine Mail kommt. Pling. Öffnen der Mail. Aha, Müller schreibt. Will was. Ich schau mir das mal kurz an. Nee, so geht das nicht. Claudia (sitzt gegenüber oder woanders), Claudia, du der Müller, schau Dir das mal an. Nee, das ist doch nicht zu glauben. Gut, also ich soll das jetzt beantworten. Dann ruf ich doch mal den Dieter an. Der hat die Mail auch bekommen und frage ihn, was er wohl antwortet. Ich schreib das dann später. Nee, nee, nee, dieser Müller.

Kennen Sie das? Oder auch nur so ähnlich? Ich habe letzte Woche eine Mail gesehen, die an 28 Empfänger ging. Wenn nur 20 davon zweimal antworten, wie viele E-Mails sind dann zu lesen? Und die Zeit?

Verschwendung minimieren

LEAN hat die Ursprünge in der Produktion und Verschwendung wird nach dem Akronym TIMWOOD klassifiziert. Informationsüberfluss gilt als eine der sieben Bürosünden, der entsprechenden Übertragung in die Administration

Der dritte Lean-Grundsatz heißt „Erzeuge Fluss, wende das Zieh-Prinzip an“. Über die zentrale Ablage von Informationen, z. B. über SharePoint, Shared Documents oder mit TheBrain, wandelt sich die Kultur des Outlook-Push zum selbständigen Pull / Abruf von Informationen.

Der pro-aktiv arbeitende Mitarbeiter erzeugt Fluss in seiner Arbeit. Mit vollständig vorliegenden Informationen kann er sofort unterbrechungs- und störungsfrei arbeiten. Dieses unterbrechungsfreie Arbeiten mit vollständigen Informationen ermöglicht dann, schädliches Multitasking zu vermeiden.

Wird die Lösung gut umgesetzt, kann jeder Mitarbeiter auf die aktuelle Revision zugreifen. Historien sind leicht erkennbar. Suchzeiten, eine weitere Bürosünde, müssten damit ebenfalls der Vergangenheit angehören.

Machen Sie sich nicht zum Diener von Outlook, beherrschen Sie die Informationsflut!

Das wünscht Ihnen

Ihr

John Persch

PS: Ich setze ein ähnliches System seit 1995 ein. Die Suchzeiten für ein Dokument (PDF, Word, Mail, usw.) oder eine Notiz liegen unter einer Sekunde.

Kaizen – Kontinuierliche Verbesserung

Kontinuierliche Verbesserung, KVP, Kaizen, PDCA. Wir rollen mühsam das bekannte PDCA-Rad den Berg der Verbesserung herauf. Damit die erreichten Verbesserungen nicht wieder aufgegeben werden, legt man einen Keil mit dem Namen Standard unter. Dieses Bild hat sich in den Köpfen verfestigt und es ist in Deutschland und in den USA bekannt. Alle sind zufrieden. War es das mit den Verbesserungen?

Jetzt habe ich einen Foliensatz von Mike Rother und Jeff Uitenbroek mit dem Titel „Let’s retire the PDCA Wedge“ auf Slideshare gefunden. Schickt den Keil in Rente! Der Einfachheit halber, damit Sie nicht suchen müssen, sind die Folien hier eingebunden.

Wer hat diesen Keil an dieser Stelle erfunden? Wahrscheinlich waren es die Schweizer. Oder die Deutschen. Alles ist schön ordentlich. Und wenn sich jemand nicht an die Regeln hält, schreit der deutsche Michel sofort nach Sanktionen und Disziplinierung! Typisch deutsch eben.

Sollte sich jemand nicht an den Standard halten und wird er dafür nicht diszipliniert, weiß das sofort das ganze Unternehmen. „Bei uns werden die Regeln nicht gelebt“, ist die klassische Antwort und Folge aus den Unternehmen. Das haben Sie wahrscheinlich auch schon so gehört.

Verschwendung nach der TIMWOOD-Definition macht sich Unternehmen breit durch

  • Nacharbeit,
  • fehlende Informationen bei der Übergabe – und womöglich auch noch in letzter Sekunde mit
  • vermeidbaren Wartezeiten und
  • alles wird erst fertig, wenn der Liefertermin schon lange gerissen ist.

Mike Rother führt aus, dass ein Prozess nicht still steht, nur weil jemand einen Standard formuliert hat. Es wird immer zu Veränderungen kommen. Entweder wird der Prozess schrittweise wieder schlechter oder man versucht ständig, ihn weiter zu verbessern.

Bis hierhin haben wir es geschafft und jetzt reicht es? Dann haben wir der „Gut genug“-Mentalität die Tür geöffnet und dürfen zusehen, wie die Mitbewerber uns überholen.

Mike Rother bringt den Keil auf die richtige Seite. Der Standard kann eine Null-Fehler-Strategie sein. Oder man will auf den Feldern Qualität, Kosten und Lieferservice den Wettbewerb schlagen. Der Standard ist der Sollzustand, den wir erreichen wollen. Und wir wollen uns immer weiter verbessern!

Diesen Wunsch, alles immer besser werden zu lassen und Ihren Wettbewerb in phantastischer Qualität und atemberaubender Geschwindigkeit zu schlagen

wünscht Ihnen

Ihr

John Persch