Stress durch eilige Anforderungen

Der größte Stress entsteht durch eilige Anforderungen. Eilig werden sie aber nur, weil jemand sie im letzten Moment – und dann ggf. auch nur halbfertig – über den Abteilungs-Zaun wirft. Hätte man die Sachen früher und nach moderner Projektmanagement-Logik bearbeitet, wäre alles schon längst erledigt.

In besserer Qualität, schneller, mit einem höheren Deckungsbeitrag und mit mehr Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit.

Kundenzufriedenheit, Social Media, Marktführerschaft und Verschwendung

Im letzten Artikel schrieb ich über Fehler. Lassen Sie uns heute mal darüber nachdenken, was passiert, wenn Kundenerwartungen nicht getroffen werden?

Meine Frau hatte kürzlich Probleme mit E-Plus. Zusagen wurden nicht eingehalten. Dumm nur, dass meine liebe Frau eine der besten Kennerinnen von den Abläufen in Call Centern ist. Sie hat bekommen, was Sie wollte. Geärgert hat es sie und notwendig von E-Plus war das nicht. Früher hätte man über die Service-Enttäuschung mit seinen Freunden geredet. Heute könnte sie ihren Ärger in ihrem Blog, ihrer Business-Page bei Facebook und in der Social Media-Unterhaltung kommunizieren. Der Schaden in Form von negativer (belegbarer) Mundpropaganda läge wahrscheinlich bei 400 Lesern. Verteilen die Nachricht weitere Kontakte, ist die Reichweite wesentlich höher.

400 Kontakte – who cares? Schulter zucken als übliche Reaktion in der Chef-Etage? Aber Vorsicht, wie die Schweizer sagen. Protest kann man schwer stoppen und noch schwerer lenken.

Bei United Airlines ging die Gitarre des kanadischen Musikers Dave Carroll zu Bruch. Bei der Regulierung des Schadens gab es Probleme. Dave Carroll schrieb einen Song darüber und stellte ihn bei YouTube ein. CNN und CBS berichteten. Die Katastrophe nahm ihren Lauf und 11,6 Millionen mal wurde der Song bei YouTube angeklickt. Details zum Fall findet man bei der englischen Ausgabe von Wikipedia.

Es geht also nicht nur darum, gut zu telefonieren oder absturzfrei zu fliegen. Haben Sie gesamte Wertschöpfungskette im Visier!? Alles muss aus der Sicht des Kunden betrachtet werden. Der externen Kunden und auch der internen.

Die Marktführerschaft aufzubauen ist mühsam. Sie zu erhalten ebenfalls. Sie durch Fehler oder schlechte Anweisungen in der Servicekette zu verspielen, fahrlässig. Es ist die Verschwendung einmaliger Chancen. TIMWOOD grinst uns entgegen.

Der Kunde sollte bei der Betrachtung der Prozesse im Vordergrund stehen. Der Kunde macht Sie zum Marktführer. Aber er kann auch die Marktführerschaft entziehen.

Sichere und robuste Prozesse wünscht Ihnen

Ihr

John Persch

PS: United nimmt das Video jetzt zur Schulung der Mitarbeiter. Wie Kunden reagieren sollten, wird bei livehacker beschrieben.

Fahnenmast, Besen oder Reißleine?

Kennen Sie das? Sie sind Betroffener eines Fehlers oder leiden unter einem Problem Ihres Dienstleisters, Herstellers oder der vorgelagerten Abteilung. Jeder hat hier so seine Erfahrungen gemacht. Oft ist es für einen Lacher gut. Oder es kann lebensbedrohlich werden, wenn z. B. der Arzt im Krankenhaus Sie mit einem falschen Namen anredet. Das Gleiche in der Industrie: Falsches sicherheitskritisches Bauteil.

Fehler? Bei uns nicht. Bei uns läuft alles gut!

Was macht man, damit der Fehler nicht wieder auftritt? Nichts, dafür sind wir weder zuständig noch ist das unsere Aufgabe. Ich ordne das der Kategorie „Probleme werden unter den Teppich gekehrt“ zu. Fehlerlösung mit dem Besen. Nichts passiert, irgendwann ist ein Haufen Probleme unter dem Teppich zusammen gekommen und man wundert sich, wenn die Kunden nicht mehr kommen.

Die andere Möglichkeit ist, den Schuldigen im Unternehmen am Fahnenmast hochzuziehen. So, das es alle anderen sehen können. Fingerpointing. „Du, hast Du schon gehört, die anderen haben wieder …“

Neulich war ich in der Produktion eines tollen Unternehmens unterwegs. Leider wurde dort in der Konstruktion über Copy&Paste soviel Murks an den Prozess übergeben, dass die Mitarbeiter richtig sauer auf „die da oben“ waren. Die wollten den Verantwortlichen in die Produktion holen, damit er sieht, was er angerichtet hat. Modell „Fahnenmast“. Löst nur leider auch kein Problem, ebenso wenig wie Federn und Teeren.

In beiden Fällen – Fehlerlösung bei Besenstiel oder Fahnenmast – wird Gleichgültigkeit die Folge sein. Zuständige lassen sich gar nicht finden. Im obigen Beispiel erzählten mir die Mitarbeiter, wie oft sie sich beschwerten, Reports ausfüllten usw. und nie änderte sich etwas. Sogar ein Kennzahl-Board wurde eingerichtet.

Es gibt noch die dritte Möglichkeit. Andon-Board oder Andon-Chord. Das Board bzw. die Anzeige visualisiert einen Fehler. Es leuchtet etwas auf. Ein Betriebsrat war ganz erschrocken: „Was, Sie wollen da ein Blinklicht installieren, das auf Fehler aufmerksam macht? Das geht nicht!“

Doch, und dazu noch eine Hupe, damit man es wirklich merkt! Das Andon-Chord oder die Reißleine stoppt den Prozess und man hat Zeit, nein, man nimmt(!) sich die Zeit, sich um die Lösung des Problems zu kümmern.

Ich erinnere mich an eine Erzählung von vor ungefähr 25 Jahren, dass man bei Jaguar mehrere Leute beschäftige, um ein fertiges Auto tagelang auf Qualitätsfehler zu testen. Bei Toyota sei die Qualität im Prozess. Eben das Prinzip der Reißleine. Wie gesagt, eine Erzählung. Aber man vergleiche Toyota und Jaguar heute.

Nur eben Reißleine ziehen ist auch keine Strategie. Wie geht man dann vor? Wie wird der Fehler analysiert, Verbesserungen eingearbeitet und alle Beteiligten unterrichtet? Es handelt sich hier um eine Frage der Kultur. Eine Fehler-Erkennen-und-Verbessern-Kultur. Die von allen Hierarchie-Ebenen gelebt sowie vor allem vom Management sichtbar praktiziert und gelehrt wird. Diese Kultur der positiven Veränderung fängt durch das vorbildliche Verhalten der Führungskräfte an.

Stellen Sie sich ein Mobile vor. So eines, was oft über Babybetten hängt. Stupst man eines an, fangen alle anderen Teile des Mobiles mit dem Schwingen an. Hier handelt es sich um ein zusammenhängendes System.

Auch Fehler erkennen (dürfen), den Prozess anhalten (dürfen und müssen) sowie nach Lösungen suchen (sollen, machen, dürfen, können und wollen) ist in der Systemfrage zu beantworten. Wenn die Mitarbeiter bisher streng arbeitsteilig nichts durften und Denken als die Aufgabe des Managements angesehen wurde, ist der Wechsel erklärungsbedürftig.

Sollen, machen, dürfen, können, wollen. Was sind für Sie Bausteine einer erfolgreichen Kulturveränderung?

Ihr

John Persch

LEAN Management – Etwas Verbesserung oder die Nummer 1 werden?

Ich habe gestern mit einem Lean Projektleiter einer deutschen Großbank telefoniert. Man versteht die dortige Lean Initiative als „Lean Frühjahrsputz in der Bank“. Auf die Frage, was das große Ziel sei, nannte er die Reduzierung der Überstunden. Durchschnittlich bis zu 20 % der Zeit soll eingespart werden, Mitarbeiter werden nicht gekündigt. Vor allem AT-Angestellte profitieren, da Überstunden weder ausgezahlt noch angesammelt werden.

Ein lobenswertes Ziel? Hier kümmert sich jemand um die Mitarbeiter. Gerade, wo in diesem Bereich ein Krieg um die Talente tobt. Oft sehe ich, dass Mitarbeiter durch Überlastung (Muri) „sauer gekocht“ werden und die Motivation früher oder später von „begeistert zu ist mir egal zu gehe wo anders hin“ sinkt. Ja, ein gutes Ziel.

Zufrieden bin ich aber trotzdem nicht. Wenn ich über 5S rede, kommt in meiner Einleitung immer, dass es nicht um „Schöner Wohnen“ geht. Was hat der Kunde davon? Zufriedene Mitarbeiter führen zu zufriedenen Kunden führen zu mehr Gewinn? Reicht das als Strategie?

Genauso auch bei Lean. Lean ist eine Wachstumsstrategie. Bei Lean geht es ist nicht nur um die Reduzierung. Nein, die vollständige Vermeidung von Verschwendung vor der Entstehung gehört ebenfalls dazu. Lean ist eine Führungsaufgabe. Lean schaut in die Zukunft und legt den Fokus auf Wertschöpfung und Wachstum.

Kürzlich sprach ich mit einem CEO, 850 MA, Nummer drei in seinem Marktsegment. „Und“, fragte ich, „wo geht die Reise hin?“ Zur Antwort hörte ich Steigerung des Betriebsergebnisses, besser werden usw. Warum nicht die große Vision? Wo ist sie? Ich vermisse das weitsichtige, visionäre Denken.

Nummer 3 im Markt ist eine gute Ausgangsbasis. Peter Drucker, Elder Statesman of Management, formulierte den Unternehmenszweck so: „Der einzige Grund für ein Unternehmen ist, Kunden zu produzieren.“ Ja, neue Kunden und Kunden, die dauerhaft und immer wieder kaufen. Eine wachsende Kundenbasis, füge ich hinzu. Und damit die Nummer Eins werden?!

Nummer 1 werden ist eine Win-Position. Wenn man es richtig anstellt, sogar eine Win-Win-Situation, wie sie Stephen Covey in the „7 Habits of Highly Effective People“ definiert. Mit den Mitarbeitern, den Interessengruppen, mit den Zulieferern und mit den Kunden zusammen diese Win-Win-Situation erreichen!

Ein Durchbruchsziel bei Lean Initiativen ist die Reduzierung von Durchlaufzeiten. Gern wird auch die Erhöhung des Durchsatzes bei vorhandenen Kapazitäten gefeiert. Aber das richtige visionäre weitsichtige Ziel sehe ich oft nicht. Kurzfristige Jahres-Ziele sind eher die Regel. Oft weiß man gar nicht, welche Ziele der Manager der anderen Abteilung hat.

Aber warum wollen Sie nicht mehr? Die Nummer 1 im Markt werden. Mit dem Mindset „Lean ist eine Wachstums-Strategie“ und dem Toolset „Lean vermeidet Verschwendung – bevor sie entstanden ist – und Lean reduziert schon existierende Verschwendung.“

Von Toyota wissen wir, dass sie mit Lean besser geworden sind. In 2010 waren sie Nummer 1 (Quelle: OICA). Und in den Neunzigern las ich von der Vision: „Beat Benz“. Klarer kann man die Marschrichtung nicht formulieren. Sie kennen meine Definition von TIMWOOD und das dritte O – The missed Opportunity? Fall nein, lesen sie hier. Toyota verpasst die Gelegenheit nicht, sondern hat ein klares Ziel vor Augen.

Wenn Sie nur etwas besser werden wollen, reden Sie bitte nicht mir. Sie verpassen gigantische Chancen, die Ihnen Lean bietet. The missed Opportunity – die verpasste Gelegenheit als weitere Form der Verschwendung.

Wenn Sie richtig gut und die Nummer 1 werden wollen, dann bin ich Ihr Mann. Weitsichtig, umsetzungsstark, bei Problemen den Ursachen auf den Grund gehend und schnell in der Umsetzung mit den Mitarbeitern und dem Management. Und dabei immer menschlich und voller Empathie.

Wo wollen Sie hin? Kennen Sie Ihr Ziel? Ich kenne meines.

Ihr

John Persch

Buchempfehlung: Stephen Covey, ‚The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change‘