Die neunte Verschwendungsart (und größte)

Sie kennen die sieben klassischen Verschwendungsarten? Talentverschwendung wird allgemein als die achte bezeichnet. Aber benötigen wir nicht eigentlich noch eine neunte?

Mir wird regelmäßig die Frage gestellt, wie ich es schaffe, dass meine Veränderungen nachhaltig sind. Dann antworte ich: „Ich respektiere die Mitarbeiter“. Und ernte einen leeren Blick. Meine Gegenüber, Führungskräfte, alle top ausgebildet und (inter-) national erfahren, scheinen oft nicht zu wissen, wovon ich rede.

Respekt definiert die Online-Version des Duden als

  1. auf Anerkennung, Bewunderung beruhende Achtung
  2. vor jemandem aufgrund seiner höheren, übergeordneten Stellung empfundene Scheu, die sich in dem Bemühen äußert, kein Missfallen zu erregen.

Die Ausgangslage ist immer die gleiche. Die Produkte oder Projekte sind entweder zu teuer, dauern zu lange, die Qualität stimmt nicht zu 100 %. Manchmal hakt es auch bei der Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Oder generell wird die Mitarbeitermotivation vom Management als negativ empfunden.

Nach der jährlich durchgeführten Gallup-Umfrage zur Motivation gibt es nur 16 % Mitarbeiter im Unternehmen, die – wie soll ich sagen? – für ihren Arbeitgeber durchs Feuer gehen oder die Extra-Meile laufen. Mich wundert die hohe Zahl von 16 Prozent für das Jahr 2015. Denn die Situation scheint ja doch eher als oben gegen unten, Management gegen Betriebsrat. Gallup berechnet den volkswirtschaftlichen Schaden aufgrund von innerer Kündigung zwischen 75,6 und 99,2 Milliarden Euro jährlich. Eine Summe, bei der es sich lohnt, mal genauer hinzusehen.

 

Vermutung

Die Mitarbeiter machen nicht wie der Vorgesetzte will. Es wird nach drakonische Strafen gerufen. Misstrauen prägt das Miteinander.

Die Welt vom 22.02.2017 berichtet über die Betriebsversammlung bei Volkswagen unter der Überschrift „Das grundsätzliche System VW ist infrage gestellt“. In diesem Artikel wird Ferdinand Piech zitiert: „Gegen die Arbeitnehmervertreter kann man Volkswagen nicht steuern.“

Und mir ist noch im Ohr, wie irgendwann der Personalvorstand der Volkswagen Aktiengesellschaft, Karlheinz Blessing sagte: „Wir werden Diskussions-, und Entscheidungsfreude fördern, Fehlermachen zulassen und Selbstkorrektur unterstützen“ (Quelle: Automobil Produktion).

Letztere Aussage ist dann doch wohl eher der Beleg bei VW für die Respekt-Definition Ziffer 2 des Duden. Führt das alles nicht zum Dienst nach Vorschrift? Bloß nicht auffallen und kein Missfallen erregen? Hat man nicht schon von Sanktionen gehört? Ist die Meinungsfreiheit so gern gesehen wie in der Diktatur? Oder gilt das alte Meistermotto auch im 21. Jahrhundert weiter: „Du bist zum Arbeiten hier, nicht zum Denken!“?

Ja, und dann kommt eine Veränderung von oben angeordnet und das Unternehmen bewegt sich im besten Fall ganz langsam in die neue Richtung oder die Mitarbeiter beweisen, wie man die Vorstandsinitiative zu Fall bleibt. Noch einmal Piech: „Gegen die Arbeitnehmervertreter kann man Volkswagen nicht steuern.“

 

Respektlosigkeit

Thesen

  1. Es ist respektlos, von einer Person zu verlangen, in einem schlecht funktionierenden Prozess zu arbeiten.
  2. Es ist respektlos, jemanden anderen als die Personen, die im Prozess arbeiten (neudeutsch: Subject Matter Experts) mit dem (Re-) Design des Prozesses zu beauftragen.
  3. Von Mitarbeitern zu verlangen, in einem Prozess zu arbeiten, für den sie nicht hinreichend ausgebildet wurden, ist respektlos.
  4. Respekt zeigen bedeutet Mitarbeiter dahin gehend zu ermutigen, dass sie in gut designten und gemanagten Prozessen ihre Fähigkeiten maximal einbringen.

 

„Der Shopfloor ist der Spiegel des Managements“, wird Taiichi Ohno zitiert. Hierin liegt viel Weisheit begründet. Das Management trägt die Verantwortung für funktionierende Prozesse. Die ISO kennt den Prozesseigner, Kennzahlen begleiten die Prozesse. Doch die Realität zeigt das Anbrüllen der Mitarbeiter. Fehler werden aus Angst nicht zugegeben oder unter den Teppich gekehrt. Irgendwann sind die unter den Teppich gekehrten Probleme so groß, dass man darüber stolpert. Volkswagen mit der Abgasaffäre lässt grüßen, tausende Mitarbeiter müssen gehen. Boni werden eingestrichen. Das alles führt doch wieder zum Vertiefen des Grabens zwischen denen da oben und den veränderungsunwilligen da unten (denen wir es schon zeigen werden).

Wozu führt diese Art der Respektlosigkeit? Auf der einen Seite zu Dienst nach Vorschrift und einer täglich sinkenden Motivation. Auf der anderen Seite sehe ich eine Macht- und Ahnungslosigkeit, wenn es um die Veränderung geht. Unternehmen haben Potential, rufen es aber nicht ab. Was soll das?

Der andere Weg

Wenn ich auf dem Shopfloor oder in der Administration unterwegs bin, bewege ich mich von Anfang an immer mit einem Wow auf den Lippen umher. Ich zolle den Mitarbeitern Respekt und Anerkennung für ihre Leistung. Kommt ein Mitarbeiter in mein Büro, biete ich Wasser oder Tee an. Eine kleine Geste, aber unglaublich mächtig. Dazu kommt aktives Zuhören und am Ende steht ein vertrauensvoll erarbeitetes A3 oder das Gerüst für Plan-Do-Study-Adjust.

Mein Vorschlag ist, jeden so zu behandeln, als sei er / sie der CEO des Unternehmens. Das schafft zuerst interpersonelles Vertrauen und dann wächst der Respekt, weil das Wort wieder etwas gilt.

Das ist Respekt nach Ziffer 1 des Duden. Jeder hat etwas zu sagen. Es ist unsere Aufgabe als Manager, Boss, Berater, Projektleiter, Kollege oder was auch immer, die Botschaften herauszuhören. Dazu schaffen Sie eine Verbindung, dann hören sie zu und extrahieren die Story.

Verbinden-Hören-Extrahieren-Gemeinsam handeln

Das ist langsamer als eine Ansage: „Ab heute gibt es eine neue Arbeitsanweisung. Alle haben sich daran zu halten. Wer es nicht tut, bekommt eine Abmahnung!“ Aber es ist wirksamer, viel wirksamer. Denn Intervention in der Krise oder Change Management zum Überwinden der Krise sind ganz unterschiedliche Ansätze mit unterschiedlichen Erfolgsaussichten.

Respektlosigkeit gegenüber den Mitarbeitern verhindert jede Art der selbstinduzierten Veränderung. Das Erkennen nicht wertschöpfender Tätigkeiten ist die Grundlage jeder Lean Transformation. Eine (selbst-) lernende Gesellschaft ist dafür notwendig. Respekt ist das Fundament jeglicher Veränderung und führt zu Vertrauen. Ohne Respekt ist alles Verschwendung.

„Improvement starts with I“, habe ich irgendwann mal gelernt. Treppen kehrt man von oben. Das gefällt mir ja noch besser. Leider will das keiner im Top-Management hören. Denn sich selbst in Frage stellen, die berühmte Selbstreflexion, das geht gar nicht. Stattdessen sucht man weiter unten in der Hierarchie die Fehler. So neu ist diese Erkenntnis nicht. Ungenauer gesagt 2000 Jahre. Im siebten Kapitel des Matthäus-Evangelium heißt es: „Zieh zuerst den Balken aus deinem Auge, dann kannst Du versuchen, den Splitter aus dem Auge deines Bruders herauszuziehen.“ Oder um es mit Ralph Waldo Emerson zu sagen: „Das Geheimnis der Erziehungskunst ist der Respekt vor dem Schüler.“ Oder hier für uns: Das Geheimnis des Change ist der Respekt vor dem Mitarbeiter.

Respekt erkenne ich, wenn ich die Umgangsformen sehe. Change Management beginnt im Kopf des Top Managements. Das ist nicht zu delegieren. Sonst wird nur Theater gespielt und wir sind wieder bei der Respektlosigkeit gegenüber den im Unternehmen arbeitenden Menschen. Die erkennen das sofort und alles bleibt beim Gewohnten. Gute Nacht, Innovation. Auf Wiedersehen, Wettbewerbsfähigkeit.

Respekt gegenüber den Mitarbeitern ist Voraussetzung für gutes Change Management, Innovation, Experimentierfreude und letztendlich Wachstum. Respektlosigkeit gegenüber Mitarbeitern ist für mich die größte Verschwendungsart. Dagegen sind unnötiger Transport, Wartezeiten etc., also die klassischen sieben, kleine Fische. Talentverschwendung wäre eine Folge der Respektlosigkeit. Denn wer engagiert sich gern in Umgebungen, in denen er und sie nicht geachtet werden?

Prof. Rolf Taubert fragt im aktuellen Harvard Business Manager (März 2017): „Eine Vertrauenskultur zu etablieren, gilt vielen als heiliger Gral der Führung. Warum gelingt es dann nur so wenigen Unternehmen?“

Darüber lässt sich trefflich diskutieren. Vielen Dank, dass Sie diesen Blog regelmäßig lesen. Über 12.000 Aufrufe sind ein Ansporn, immer wieder meine Gedanken zu veröffentlichen. Ich möchte mich bei meinen Lesern auch für Ihren fortgesetzten Support bedanken. Wie immer freue ich mich über Kommentare oder Fragen hier in diesem Blog.

 

Ihr

John Persch

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Ethics and Insanity in Consulting

David Allway describes himself as a Project Manager, Change Management Lead, and Certified Lean Six Sigma Master Black Belt with a proven record of accomplishment assessing existing business operations and identifying process improvements, re-engineering processes, and managing change to optimize revenues, control costs, and manage risks.

I came across his blog via twitter and I was instantly hooked with his article „Ethics and Insanity in Consulting“. David is sharing ideas all change agents are constantly having.

Best Regards,

John

From The Desk Of A Common Sensei

If we are continually hired to resolve the same issue that was previously addressed, is that insanity, misinformed decision making, misguided, or something else? What role should we play?

There is no doubt in my mind that some of the greatest companies in the world have made their name by re-purposing or re-packaging the same item and selling it to anyone that is willing to buy it. Recycling has become an industry unto itself in which we re-purpose something that has outlived its usefulness or passing something on that is no longer of use to the original owner. Over the life of my consulting career, I have continually built upon and improved documents, deliverables, and ideas that I had previously provided to a different customer. However, something seems to be changing.

Five years ago, I was working with an organization known as „Effective Government Now“. The organization was established to raise interest in, and to enable the use of, strategically driven performance…

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