Abholen und Mitnehmen

„Es ist ganz besonders wichtig, dass Sie die Mitarbeiter bei der Lean Transformation abholen und mitnehmen.“ Schon mal gehört?! Mir gefällt dieser Satz besonders gut. Dann stelle ich mir vor, wie John Wayne die Viehherde nach Alamo treibt. Aber vorher noch mit dem Lasso einfangen und dann Yippie-Yeah! Abholen und Mitnehmen.

Offenbaren die Entscheider dann eine Denkstruktur, die wir mindestens aus Zeiten der Römer und des heutigen Militärs kennen? Oben der Befehlshaber, dann die Offiziere, dann die einfachen Soldaten? Meint Abholen & Mitnehmen nicht eigentlich Befehl & Gehorsam?

Mit Abholen und Mitnehmen im Managerdeutsch wird das Umsetzen der Führungsfähigkeit bezeichnet. Allgemein schwebt in den Köpfen der Führungskräfte offensichtlich noch so ein Bild herum, dass der Mitarbeiter in seiner Komfortzone oder auf dem Status quo sitzt und dort abgeholt werden muss. Im Zweifelsfall auch mit Gewalt?

Dass Mitarbeiter bei einem ihnen gegenüber gespiegelten Bild so nicht wirklich freiwillig mit all ihrem Potential mitmachen, liegt doch auf der Hand. Man behandelt die Mitarbeiter fast so wie Mr. Wayne seine Kühe. Bei Beiden, den Mitarbeitern und den Kühen, kann von Aufbruchsstimmung keine Spur sein. Eine Spur amüsanter wird es nur noch, wenn auf Hochglanz-Postern im Treppenhaus, Empfang, der Kantine oder Website der Wert „Respekt vor den Mitarbeitern“ oder so etwas Ähnliches blumig beschrieben wird.

Aber liegt die Ursache des Scheiterns dieses Denkansatzes nicht auch auf der Hand?

Spielen wir mal gedanklich Workshop. In Workshops zu Zielerreichung nehme ich immer den Wunsch, Marathon zu laufen, als Einstieg. Wir skizzieren einen leicht übergewichtigen, rauchenden, seit kurzem in der Midlife-Crisis angekommenen norddeutschen Mann. Der Anstoß kommt von extern. Sein Arzt fordert ihn auf, mehr Sport zu machen. Laufen wäre gut, sagt der Arzt. Bewegungsmangel führt zu Rücken- und Herzproblemen, sagt der Arzt.

Also geht der Mann, in den Gedanken der Teilnehmer vielleicht als die lebende Couch-Potato visualisiert, brav los und kauft sich Sportschuhe. Und weil unser Mann weiß, dass nur Ziele helfen, nimmt er sich den nächsten Hamburg-Marathon vor. Bis zum 23.07.2017 ist noch etwas Zeit. Also Schuhe an und auf geht es! Wie wahrscheinlich ist es, dass unser Mann in Hamburg ankommt?

Ich lasse die Teilnehmer im Workshop über das Warum, das Wie und Was sowie die Motivation diskutieren. Im Workshop leite ich über zum Sollzustand (Future State), aber das wird Thema eines anderen Blogbeitrages. Jetzt stellt sich die Frage, ob dieses Ziel so stark ist, dass man sich zum Start begibt? Oder ob er so schwach ist, dass man „abgeholt und mitgenommen“ werden muss? Intrinsische oder extrinsische Motivation?

Dieses Ziel darzustellen, fällt vielen Führungskräften schwer. Zehn Prozent mehr Umsatz ist eben kein motivierendes Ziel. Vielleicht gibt es daher die Theorie von Kotter, dass man zum Start immer eine Krise benötigt? Aber auch hier ist das Mittel uralt und schon in Julius Cäsars Gallischen Kriege beschrieben. Gleich am Anfang wird eine Aufbruchsstimmung erzeugt, in dem Häuser und Felder verbrannt werden. Die Menschen müssen sich in eine neue Heimat aufmachen.

Eine Krise wird also oft vom Management und in der Literatur bemüht. Ich war lange Anhänger dieses Vorgehens. Sie hat nur einen Nachteil: Schon nach kurzer Zeit merken die Mitarbeiter, dass es so schlimm wie skizziert entweder nicht kommt oder dass sich trotz Bemühungen nichts verändert. Die „So What?“ Haltung schleicht sich ein. Die Mitarbeiter lehnen sich zurück und warten ab.

John Wayne hatte es da besser. Er holt ab, nimmt mit und knallt zur Motivation entweder mit der Peitsche oder gibt einen Warnschuss ab. Gute alte Zeit?

Um das Beispiel von oben noch einmal zu bemühen: Aus einer Couch-Potato einen Marathon-Läufer zu machen, wird nicht durch das Überstreifen von bunten Sportklamotten und das vor-die-Haustür-Treten von selbst erfolgen. Auch der Warnschuss des Arztes wird irgendwann eine blasse Erinnerung sein. Es benötigt einen durch die intrinische Motivation visualierbaren Sollzustand, der unseren Mann vom Sofa schubst, begeistert. Etwas, dass ihn das aufkommende „So What?“ durch eine Routine der Zielerreichung ersetzen lässt. Ganz ohne Druck.

Also Ziele und zugehörige Meilensteine? Im Unternehmen bezeichne ich Meilensteine lieber als Experimente, um einen nächsten Schritt hin zur Erreichung des Sollzustandes zu machen. Eine andere Haltung. Das hat u. a. den Vorteil, dass Experimente auch scheitern dürfen. Und es ist von Anfang an klar, dass mehrere Experimente notwendig sein können. Experimente müssen kurz hintereinander stattfinden dürfen. Da gibt es kein zu spät-entweder-oder wie bei Meilensteinen. Viel besser für das Gelingen und die Motivation.

Ständiges „Herum-Experimentieren“ führt dazu, dass diese Vorgehensweise irgendwann ein Bestandteil der Unternehmenskultur wird. Und damit wird aus sporadischen Hauruck-Verbesserungen ohne wirklichen Nachhaltigkeitswert eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, an deren Umsetzung alle Mitarbeiter beteiligt, befähigt und bevollmächtigt sind. So weit vielleicht so nachvollziehbar für Sie. Nur, wo starten?

Improvement starts with I

Bevor es losgeht, sollten Sie wissen, wo Sie sich gerade befinden und wo es hingeht. Kleiner Test? Wie nah ist Ihr Unternehmen noch an der alten Welt des Abholens und Mitnehmens? Den Praxistest können Sie als Manager mit diese Fragen wagen:

  • Kennen die Mitarbeiter die Ziele des Unternehmens?
  • Kennen die Mitarbeiter die Ziele ihrer Abteilung und der vor- und nachgelagerten Abteilungen?
  • Wissen die Mitarbeiter ganz genau, was sie für den Erfolg ihres Unternehmens machen müssen?

Wenn Sie alle drei Fragen mit Ja beantwortet haben und auch das WAS? / WELCHE? / WIE? von Ihnen leicht rezitiert werden kann, gehen Sie raus zu den Mitarbeitern und fragen Sie nach. Decken sich Ihre Antworten mit den Antworten der Mitarbeiter? Herzlichen Glückwunsch.

 

Falls nein, hilft das eingängige Sprichwort: Treppen kehrt man von oben. Heißt: Vermitteln Sie die drei Punkte oder fordern Sie sie aktiv von Ihren Managern ein. Denn wenn niemand weiß, wohin es geht, kommt auch keiner (freiwillig) mit.

 

Gute Erkenntnisse

wünscht Ihnen

Ihr

 

John Persch

 

 

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Die Welt verändern – Das schaffen wir!

Eine faire Warnung vorab: Der Film wird mindestens zu Gänsehaut führen. Vielleicht auch zu Tränen.

Diese Woche steht unter dem Motto „Woche der Veränderung“. Hier ist ein Video von Michael Marantz mit dem Titel „The Future is Ours“. Ein motivierender 2 Minuten Film, der Sie mitreißen wird. Schalten Sie den Bildschirm auf Full Screen, HD, Kopfhörer an und los geht es.

Was werde ich heute zum Guten verändern?

LEAN lernen – Veränderung leben

Ich beobachte meine Kinder. Sie haben das Gerüst der Schaukel im Visier und wollen da hoch klettern. Aber eigentlich sind sie dafür viel zu klein. Denke ich. Oder die erste Sprosse viel zu hoch. Da kommen die nie hoch.

Zum Glück wissen meine Kinder davon nichts. Sie probieren, planen, verwerfen den Plan, holen sich Hilfsmittel und klettern schließlich über das Sitzbrett der Schaukel dann doch ganz nach oben. Geschafft. Adrenalin pumpt durch ihre kleinen Körper. Sie freuen sich und rufen laut „DADDDDDDY“.

Irgendwo las ich mal, Hummeln könnten nicht fliegen. Aerodynamisch vollkommen unmöglich. Nur hat es noch niemand den Hummeln erklärt. Zum Grinsen? Die Quelle ist hier. Das ist schon fast ein geflügeltes Wort geworden.

Und dann habe ich den letzten Tagen oft an Krokodile gedacht und lebhaft mit zwei Beratern diskutiert. Es gibt  einen Kurzfilm bei Youtube und die beiden gezeichneten Hauptpersonen diskutieren darüber, ob Veränderung überhaupt möglich sei. Schauen Sie die sechs Minuten sich dieses Video auf Englisch an. Was halten Sie davon?

Benötigt man immer ein Krokodil? Brauchten meine Kinder einen Goldtopf oder wollte eine Meerjungfrau lieber mit ihnen Ball spielen. Die Antwort kommt im Video.

Aber mich interessiert, was Sie meinen? Braucht Veränderung immer ein Krokodil?

Kundenzufriedenheit, Social Media, Marktführerschaft und Verschwendung

Im letzten Artikel schrieb ich über Fehler. Lassen Sie uns heute mal darüber nachdenken, was passiert, wenn Kundenerwartungen nicht getroffen werden?

Meine Frau hatte kürzlich Probleme mit E-Plus. Zusagen wurden nicht eingehalten. Dumm nur, dass meine liebe Frau eine der besten Kennerinnen von den Abläufen in Call Centern ist. Sie hat bekommen, was Sie wollte. Geärgert hat es sie und notwendig von E-Plus war das nicht. Früher hätte man über die Service-Enttäuschung mit seinen Freunden geredet. Heute könnte sie ihren Ärger in ihrem Blog, ihrer Business-Page bei Facebook und in der Social Media-Unterhaltung kommunizieren. Der Schaden in Form von negativer (belegbarer) Mundpropaganda läge wahrscheinlich bei 400 Lesern. Verteilen die Nachricht weitere Kontakte, ist die Reichweite wesentlich höher.

400 Kontakte – who cares? Schulter zucken als übliche Reaktion in der Chef-Etage? Aber Vorsicht, wie die Schweizer sagen. Protest kann man schwer stoppen und noch schwerer lenken.

Bei United Airlines ging die Gitarre des kanadischen Musikers Dave Carroll zu Bruch. Bei der Regulierung des Schadens gab es Probleme. Dave Carroll schrieb einen Song darüber und stellte ihn bei YouTube ein. CNN und CBS berichteten. Die Katastrophe nahm ihren Lauf und 11,6 Millionen mal wurde der Song bei YouTube angeklickt. Details zum Fall findet man bei der englischen Ausgabe von Wikipedia.

Es geht also nicht nur darum, gut zu telefonieren oder absturzfrei zu fliegen. Haben Sie gesamte Wertschöpfungskette im Visier!? Alles muss aus der Sicht des Kunden betrachtet werden. Der externen Kunden und auch der internen.

Die Marktführerschaft aufzubauen ist mühsam. Sie zu erhalten ebenfalls. Sie durch Fehler oder schlechte Anweisungen in der Servicekette zu verspielen, fahrlässig. Es ist die Verschwendung einmaliger Chancen. TIMWOOD grinst uns entgegen.

Der Kunde sollte bei der Betrachtung der Prozesse im Vordergrund stehen. Der Kunde macht Sie zum Marktführer. Aber er kann auch die Marktführerschaft entziehen.

Sichere und robuste Prozesse wünscht Ihnen

Ihr

John Persch

PS: United nimmt das Video jetzt zur Schulung der Mitarbeiter. Wie Kunden reagieren sollten, wird bei livehacker beschrieben.

Kurzfassen – Mit LEAN mehr Zeit zum Leben

Verschwendung ist überall. Schauen Sie nur genau hin. Heute ist die erste Sitzung mit den neuen Räten nach der Kommunalwahl im Göttinger Rat. Darüber kann man berichten. Aber dass die Räte jetzt alle ein Tablet PC haben und die Unterlagen statt in Ordnern auf dem Tablet PC sind, ist eine Nachricht wert.

Warte- und Suchzeiten sowie der Transport unnötiger Ordner, alles Formen der Verschwendung und im Lean-Blick, werden reduziert. Die Stadt Göttingen will dadurch 25.000 Euro für Papier pro Jahr sparen. Die Investitionskosten belaufen sich auf 50.000 Euro laut Göttinger Tageblatt vom 11.10.2011. Von laufenden Kosten ist keine Rede.

Aber ich weiß nicht, ob die Ursache nicht eine ganz andere ist. Früher, als man mit der Schreibmaschine schrieb, war das Schreiben an sich eine zeitintensive Tätigkeit. Änderungen im Text durchzuführen bedeutete Wegwerfen des gesamten Blattes. Also fasste man sich kurz. Und wusste vorher, was man schreiben wollte. Fräulein Waldheim, zum Diktat.

Heute werden MegaByte an Präsentationen, Unterlagen, Informationen etc. über Verteilerlisten gesendet. Und der Rest des Unternehmens erhält die Mails als CC. Wie wäre es mit einer neuen Kultur des Kurzfassens? LEAN anwenden bedeutet immer auch, weniger Stress und mehr Zeit zum Leben zu haben. Das wünscht Ihnen

Ihr

John Persch

Ist es LEAN, wenn man sich nicht versteht?

In Projekten ist es notwendig, dass wir uns verstehen und vor allem, das Gleiche zu verstehen. Wie Sie wissen, suchen wir Verschwendung und eliminieren sie. Das ist ein Grundgedanke von LEAN. Verschwendung in der Kommunikation, Missverständnisse, sprachliche Barrieren, das kann im internatioalen Geschäft zur Herausforderung werden.

Vor einigen Jahren habe ich den quirligen Michael Power kennen gelernt. Er betreibt eine Agentur, die via Phone Englisch Unterricht für Professionals anbietet. In Meetings, im persönlichen Gespräch, kann man viel aus der Reaktion des anderen herauslesen. Über das Telefon geht das nicht. Da muss jedes Wort sitzen und die Begleitumstände, die kulturellen Unterschiede, berücksichtigt werden. Ein Beispiel: aus Michaels English-Tipp-Reihe:

„While it is completely acceptable and quite common for Germans to ask ‚Verstehen Sie?‘, English speakers will find it impolite when somebody asks them ‚Do you understand?!‘

Die Formulierung selbst beinhaltet eine Beleidigung, weil man die geistigen Fähigkeiten des Anderen in Frage stellt. Besser ist es, so Michael, die Alternativen

  • Is everything clear? Is it clear?
  • Did I explain everything well?
  • Does it make sense?

zu verwenden. Unter dem Gesichtspunkt, möglichst effektiv zu lernen, empfehle ich Ihnen, seinen English-Tip zu abonnieren. Lesenswert und nützlich für internationale Geschäfte ist auch sein Blog International Business Culture.

Viel Erfolg bei internationalen Projekten (und wenige Missverständnisse) wünscht Ihnen

Ihr

John Persch

Lesen Sie das nur, wenn Sie mich gut kennen – die tägliche Dosis Wahnsinn

Es gibt einen Supermarkt, da der liebt ja bekanntlich Lebensmittel. Ich habe gestern dort Allioli eingekauft. Manchmal gibt es auch die Schreibweise Aioli. Nun, wie immer weiß ich nicht, nach welchem System Spezialitäten in Supermärkten versteckt werden. Ich frage eine nette Verkäuferin, sie wusste es auch nicht.

Aber plötzlich stand ich davor, rief voller Entzücken zu der Verkäuferin gewandt:
„Hier ist es. Nun wissen Sie auch, wo es steht“.

„Ach, sie meinen den bayerischen Käse.“

Ja, dachte ich mir und wünschte einen schönen Tag.

Unternehmenskommunikation in der Werbung und Wirklichkeit – in diesem Sinne guten Appetit!

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