C-Item Management (and TPM) in the age of Industry 4.0

SCM, sales, logistics – all watch out! There is a new threat on the horizon coming with the industrial internet of things (IIoT). Yesterday I came about the developer site of amazon.com. A quote for you:

“Amazon Dash Replenishment Service (DRS) enables connected devices to order physical goods from Amazon when supplies are running low.”

 

A couple years ago, Amazon was dealing with books. At least in Germany and in my memory the mom-and-pop-book stores and the chains did not value the new player on the market as a competitor. Books shipped for free, seriously? Are you kidding?

Years ago, Amazon was buying itself into the market and not making money. Nowadays, Amazon is the logistics hub for almost everything. We are today witnessing how Amazon links with GE, Brother, Samsung, Whirlpool and others in getting to the next business model. The appliances re-order the physical good from Amazon. Is there any difference between the consumer market or b2b?

Obviously, Amazon’s leadership team sees a huge moneymaking opportunity for Amazon itself and their partnering hardware manufacturers. The spectacular stuff is this chance (I quote):

“You can choose to sell your own genuine products that you design and manufacture specifically for your device. Or you can receive a fee for other products sold on amazon.com – creating new opportunities to grow your business.”

 

Machines re-order the original equipment or off-brand items from Amazon (very convenient) and everybody earns a share. Here we have another great business model on the horizon. It might be Total Productive Maintenance (TPM) brought to a new level. A genuine win-win-situation.

If you are in SCM, this might be a threat to the standard replenishment process. If you are in sales, this move might be dangerous for you and not only if you sell MRO or commodity products. If you are in R&D or product management, here is your chance for new system applications to strengthen customer relations with unique solutions.

What are we doing? How are we interpreting the writing on the wall? What side are we taking on? How are we shaping the future and the next business models? Or are we waiting to see how the pioneers are doing?

All good questions for the next strategic planning event.

 

Best,

John

 

PS: Why not checking out the mentioned website and the videos? Here is the link.

Die neunte Verschwendungsart (und größte)

Sie kennen die sieben klassischen Verschwendungsarten? Talentverschwendung wird allgemein als die achte bezeichnet. Aber benötigen wir nicht eigentlich noch eine neunte?

Mir wird regelmäßig die Frage gestellt, wie ich es schaffe, dass meine Veränderungen nachhaltig sind. Dann antworte ich: „Ich respektiere die Mitarbeiter“. Und ernte einen leeren Blick. Meine Gegenüber, Führungskräfte, alle top ausgebildet und (inter-) national erfahren, scheinen oft nicht zu wissen, wovon ich rede.

Respekt definiert die Online-Version des Duden als

  1. auf Anerkennung, Bewunderung beruhende Achtung
  2. vor jemandem aufgrund seiner höheren, übergeordneten Stellung empfundene Scheu, die sich in dem Bemühen äußert, kein Missfallen zu erregen.

Die Ausgangslage ist immer die gleiche. Die Produkte oder Projekte sind entweder zu teuer, dauern zu lange, die Qualität stimmt nicht zu 100 %. Manchmal hakt es auch bei der Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Oder generell wird die Mitarbeitermotivation vom Management als negativ empfunden.

Nach der jährlich durchgeführten Gallup-Umfrage zur Motivation gibt es nur 16 % Mitarbeiter im Unternehmen, die – wie soll ich sagen? – für ihren Arbeitgeber durchs Feuer gehen oder die Extra-Meile laufen. Mich wundert die hohe Zahl von 16 Prozent für das Jahr 2015. Denn die Situation scheint ja doch eher als oben gegen unten, Management gegen Betriebsrat. Gallup berechnet den volkswirtschaftlichen Schaden aufgrund von innerer Kündigung zwischen 75,6 und 99,2 Milliarden Euro jährlich. Eine Summe, bei der es sich lohnt, mal genauer hinzusehen.

 

Vermutung

Die Mitarbeiter machen nicht wie der Vorgesetzte will. Es wird nach drakonische Strafen gerufen. Misstrauen prägt das Miteinander.

Die Welt vom 22.02.2017 berichtet über die Betriebsversammlung bei Volkswagen unter der Überschrift „Das grundsätzliche System VW ist infrage gestellt“. In diesem Artikel wird Ferdinand Piech zitiert: „Gegen die Arbeitnehmervertreter kann man Volkswagen nicht steuern.“

Und mir ist noch im Ohr, wie irgendwann der Personalvorstand der Volkswagen Aktiengesellschaft, Karlheinz Blessing sagte: „Wir werden Diskussions-, und Entscheidungsfreude fördern, Fehlermachen zulassen und Selbstkorrektur unterstützen“ (Quelle: Automobil Produktion).

Letztere Aussage ist dann doch wohl eher der Beleg bei VW für die Respekt-Definition Ziffer 2 des Duden. Führt das alles nicht zum Dienst nach Vorschrift? Bloß nicht auffallen und kein Missfallen erregen? Hat man nicht schon von Sanktionen gehört? Ist die Meinungsfreiheit so gern gesehen wie in der Diktatur? Oder gilt das alte Meistermotto auch im 21. Jahrhundert weiter: „Du bist zum Arbeiten hier, nicht zum Denken!“?

Ja, und dann kommt eine Veränderung von oben angeordnet und das Unternehmen bewegt sich im besten Fall ganz langsam in die neue Richtung oder die Mitarbeiter beweisen, wie man die Vorstandsinitiative zu Fall bleibt. Noch einmal Piech: „Gegen die Arbeitnehmervertreter kann man Volkswagen nicht steuern.“

 

Respektlosigkeit

Thesen

  1. Es ist respektlos, von einer Person zu verlangen, in einem schlecht funktionierenden Prozess zu arbeiten.
  2. Es ist respektlos, jemanden anderen als die Personen, die im Prozess arbeiten (neudeutsch: Subject Matter Experts) mit dem (Re-) Design des Prozesses zu beauftragen.
  3. Von Mitarbeitern zu verlangen, in einem Prozess zu arbeiten, für den sie nicht hinreichend ausgebildet wurden, ist respektlos.
  4. Respekt zeigen bedeutet Mitarbeiter dahin gehend zu ermutigen, dass sie in gut designten und gemanagten Prozessen ihre Fähigkeiten maximal einbringen.

 

„Der Shopfloor ist der Spiegel des Managements“, wird Taiichi Ohno zitiert. Hierin liegt viel Weisheit begründet. Das Management trägt die Verantwortung für funktionierende Prozesse. Die ISO kennt den Prozesseigner, Kennzahlen begleiten die Prozesse. Doch die Realität zeigt das Anbrüllen der Mitarbeiter. Fehler werden aus Angst nicht zugegeben oder unter den Teppich gekehrt. Irgendwann sind die unter den Teppich gekehrten Probleme so groß, dass man darüber stolpert. Volkswagen mit der Abgasaffäre lässt grüßen, tausende Mitarbeiter müssen gehen. Boni werden eingestrichen. Das alles führt doch wieder zum Vertiefen des Grabens zwischen denen da oben und den veränderungsunwilligen da unten (denen wir es schon zeigen werden).

Wozu führt diese Art der Respektlosigkeit? Auf der einen Seite zu Dienst nach Vorschrift und einer täglich sinkenden Motivation. Auf der anderen Seite sehe ich eine Macht- und Ahnungslosigkeit, wenn es um die Veränderung geht. Unternehmen haben Potential, rufen es aber nicht ab. Was soll das?

Der andere Weg

Wenn ich auf dem Shopfloor oder in der Administration unterwegs bin, bewege ich mich von Anfang an immer mit einem Wow auf den Lippen umher. Ich zolle den Mitarbeitern Respekt und Anerkennung für ihre Leistung. Kommt ein Mitarbeiter in mein Büro, biete ich Wasser oder Tee an. Eine kleine Geste, aber unglaublich mächtig. Dazu kommt aktives Zuhören und am Ende steht ein vertrauensvoll erarbeitetes A3 oder das Gerüst für Plan-Do-Study-Adjust.

Mein Vorschlag ist, jeden so zu behandeln, als sei er / sie der CEO des Unternehmens. Das schafft zuerst interpersonelles Vertrauen und dann wächst der Respekt, weil das Wort wieder etwas gilt.

Das ist Respekt nach Ziffer 1 des Duden. Jeder hat etwas zu sagen. Es ist unsere Aufgabe als Manager, Boss, Berater, Projektleiter, Kollege oder was auch immer, die Botschaften herauszuhören. Dazu schaffen Sie eine Verbindung, dann hören sie zu und extrahieren die Story.

Verbinden-Hören-Extrahieren-Gemeinsam handeln

Das ist langsamer als eine Ansage: „Ab heute gibt es eine neue Arbeitsanweisung. Alle haben sich daran zu halten. Wer es nicht tut, bekommt eine Abmahnung!“ Aber es ist wirksamer, viel wirksamer. Denn Intervention in der Krise oder Change Management zum Überwinden der Krise sind ganz unterschiedliche Ansätze mit unterschiedlichen Erfolgsaussichten.

Respektlosigkeit gegenüber den Mitarbeitern verhindert jede Art der selbstinduzierten Veränderung. Das Erkennen nicht wertschöpfender Tätigkeiten ist die Grundlage jeder Lean Transformation. Eine (selbst-) lernende Gesellschaft ist dafür notwendig. Respekt ist das Fundament jeglicher Veränderung und führt zu Vertrauen. Ohne Respekt ist alles Verschwendung.

„Improvement starts with I“, habe ich irgendwann mal gelernt. Treppen kehrt man von oben. Das gefällt mir ja noch besser. Leider will das keiner im Top-Management hören. Denn sich selbst in Frage stellen, die berühmte Selbstreflexion, das geht gar nicht. Stattdessen sucht man weiter unten in der Hierarchie die Fehler. So neu ist diese Erkenntnis nicht. Ungenauer gesagt 2000 Jahre. Im siebten Kapitel des Matthäus-Evangelium heißt es: „Zieh zuerst den Balken aus deinem Auge, dann kannst Du versuchen, den Splitter aus dem Auge deines Bruders herauszuziehen.“ Oder um es mit Ralph Waldo Emerson zu sagen: „Das Geheimnis der Erziehungskunst ist der Respekt vor dem Schüler.“ Oder hier für uns: Das Geheimnis des Change ist der Respekt vor dem Mitarbeiter.

Respekt erkenne ich, wenn ich die Umgangsformen sehe. Change Management beginnt im Kopf des Top Managements. Das ist nicht zu delegieren. Sonst wird nur Theater gespielt und wir sind wieder bei der Respektlosigkeit gegenüber den im Unternehmen arbeitenden Menschen. Die erkennen das sofort und alles bleibt beim Gewohnten. Gute Nacht, Innovation. Auf Wiedersehen, Wettbewerbsfähigkeit.

Respekt gegenüber den Mitarbeitern ist Voraussetzung für gutes Change Management, Innovation, Experimentierfreude und letztendlich Wachstum. Respektlosigkeit gegenüber Mitarbeitern ist für mich die größte Verschwendungsart. Dagegen sind unnötiger Transport, Wartezeiten etc., also die klassischen sieben, kleine Fische. Talentverschwendung wäre eine Folge der Respektlosigkeit. Denn wer engagiert sich gern in Umgebungen, in denen er und sie nicht geachtet werden?

Prof. Rolf Taubert fragt im aktuellen Harvard Business Manager (März 2017): „Eine Vertrauenskultur zu etablieren, gilt vielen als heiliger Gral der Führung. Warum gelingt es dann nur so wenigen Unternehmen?“

Darüber lässt sich trefflich diskutieren. Vielen Dank, dass Sie diesen Blog regelmäßig lesen. Über 12.000 Aufrufe sind ein Ansporn, immer wieder meine Gedanken zu veröffentlichen. Ich möchte mich bei meinen Lesern auch für Ihren fortgesetzten Support bedanken. Wie immer freue ich mich über Kommentare oder Fragen hier in diesem Blog.

 

Ihr

John Persch

Warum das betriebliche Vorschlagswesen giftig wie ein Knollenblätterpilz sein kann

Pilze essen ist ein Abenteuer. Entweder stirbt man beim Verzehr sofort, es wird einem furchtbar schlecht oder man hat ein ganz tolles Essen mit Erinnerungsfaktor. Das betriebliche Vorschlagswesen als Teil des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses verhält sich auch wie ein Pilz. Warum?

Ich habe neulich ein Unternehmen besucht und in den Briefkasten mit der Aufschrift Betriebliches Vorschlagswesen (BWV) geschaut. Einfach eine Eingebung. Er hing neben den Veröffentlichungen des Unternehmens und den wesentlichen Kennzahlen in einer sehr gut erreichbaren Stelle. Stehtische gab es dort, einen Kaffee- und Snackautomaten. Alles toll.

Dann machte ich den Deckel auf und schaute hinein. Mich grinsten die Schokoriegel-Verpackungen an. Geht es noch schlimmer? Kein betriebliches Vorschlagswesen zu haben wäre wohl besser. Das ist so wie beim Pilze essen. Isst man keinen, hat man auch keinen giftigen dabei und stirbt nicht am Verzehr des selbigen.

Daraus folgt die erste Regel: Wenn man sich mit betrieblichem Vorschlagswesen nicht auskennt, lässt man die Finger davon.

Aber statt im Wald rumrennen, kann man ja auch noch Pilze kaufen. Gut, aber auch hier gilt: Wie lagert man den Pilz, putzt die Biester und bereitet sie zu? Vor allem muss man schnell sein. Nach einer kurzen Zeit sieht der Pilz schrumpelig aus. Oder er schrumpelt bei zu langem Garen in der Pfanne herum. Daraus folgt doch gleich die zweite Erkenntnis: Ohne Geschwindigkeit taugt betriebliches Vorschlagswesen nichts. Das Ding wird zäh und schmeckt nach Lappen. Das will keiner mehr haben und nach kurzer Zeit sagt jeder: Pilze, igitt!

Aber wo wir schon in der Küche sind: Viele Köche verderben das Pilzgericht. Das gilt natürlich sinngemäß auch für das betriebliche Vorschlagswesen, das oft paritätisch mit Vertretern des Unternehmens und dem Betriebsrat besetzt ist. Was nun wirklich wichtig ist, muss geklärt werden. Auflauf, Pilzpfanne und Steinpilz-Risotto gleichzeitig schließt sich aus. Ohne Richtung (Richtungsvorgabe) geht nichts in Küche und BWV.

Diese Richtung muss wirklich von Anfang an geklärt werden. Wenn es globalgalaktisch „Reduzierung von Verschwendung“ oder „Reduzierung von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten“ heißt, müssen Mitarbeiter das erst einmal interpretieren lernen. Es besteht die Gefahr, dass man sich nicht entscheiden kann. Und dann gar nichts macht. Sinnvoller halte ich es, die Auswahl von vornherein zu begrenzen. Eine Richtung zur Verbesserung sollte, nein, muss vorgegeben werden. Daraus folgt Regel Nummer 3: Setzen Sie dort an, wo es wirklich richtig brennt. Aus meiner Sicht brennt es immer und überall, wenn es um die Sicherheit der Arbeitsplätze im globalen Wettbewerb geht. Da hat man schnell den Betriebsrat auf seiner Seite.

Zurück zu den vielen Köchen. Auch das kann ein Problem sein. Sind es Experten, die etwas Besseres erkennen oder eher Bewahrer? Da wird es schon schwierig, denn oft ist nicht klar, wer wen benennt. Daher die Regel Nummer 4: Nehmen Sie nur Experten an Bord, die sich um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens Gedanken sowie die Arbeitsplatz-Sicherheit machen und gleichzeitig Prozess-Experten sind.

Wenn die Voraussetzungen schon so kompliziert sind, sollte man es nicht ganz gleich sein lassen? Ganz im Gegenteil. Nur Machen macht erfolgreich! Setzen Sie ein System auf, bei dem Geschwindigkeit an erster Stelle steht. Wenn ein Mitarbeiter ein Problem erkennt, muss dieses Problem innerhalb einer kurzen Reaktionszeit adressiert werden. Bei einem Marktführer im Sondermaschinenbau sah ich in der Montage einen Block bei jeder Maschine hängen. An sich nichts Besonderes, aber innerhalb einer kurzen definierten Frist wurde mit Hilfe visueller Signale Verantwortliche und eine Frist zur Implementierung der Gegenmaßnahme zugewiesen. Bei jedem Rundgang (Go-to-Gemba) schaute das Management-Team, ob und wie weit die Gegenmaßnahme erfolgreich war. Damit war gleich Druck, oder neudeutsch Management-Attention, im Verbesserungsprozess.

Denn das ist die Regel Nummer 5: Machen Sie Verbesserung nur, wenn das Management einen Sinn darin sieht und sich auch selbst engagiert. Eine Delegation an Stabsabteilungen oder Komitees funktioniert langfristig nicht.

Das am Anfang genannte Unternehmen hat das betriebliche Vorschlagswesen getötet. Auch die Veröffentlichungen waren alt. Das letzte (veröffentlichte) Verbesserungsprojekt wies 2013 (!) als Datum auf, die Kennzahlen waren zwei Monate alt. Reaktionen auf aktuelle Themen konnten so nicht stattfinden. Stattdessen wartete jeder auf den Heilsbringer aus der Chefetage. Und das Topmanagement schaute verdrießlich auf eine Lehmschicht im mittleren Management. Tödlicher Stilstand eben.

 

Wie das Gewohnte hinter sich lassen?

Kontinuierliche Verbesserung lebt von der Verbesserung in kleinen Schritten hin zur Erreichung eines Sollzustandes. Manchmal reichen kleine Schritte aber nicht aus. Dann sind große Taten gefragt.

Für die meisten Teams ist es jedoch schwierig, den Status quo zu verlassen. Das kann ich nachvollziehen und be- noch verurteile ich dieses Verhalten. Es ist halt menschlich. Hinzu kommt die Angst, die Vorgesetzten, Kollegen oder auch Lebenspartner und Kinder zu enttäuschen. Dann lieber nichts machen und in der Komfort-Zone bleiben.

Meine Hilfsfrage, wie man Menschen aus dieser Komfort-Zone herausführen kann, lautet:

Können Sie mir das Gegenteil des aktuellen Prozesses beschreiben?

Ich habe ein Beispiel gefunden, dass sich nach „Das haben wir schon immer so gemacht!“ wieder mit dem Parken und Parkhäusern beschäftigt und Ihnen den Sinn dieser Frage verdeutlicht. Der Vorgang des Parkens ist immer gleich: Bei der Einfahrt ein Ticket ziehen, Parkplatz suchen usw. Sie kennen das. Wenn ein Team diesen Prozess jetzt verbessern sollte, wird es vielleicht zu Lösungsansätzen wie mehr Einfahrten, besserer Verkehrslenkung durch Ampeln oder auch zur Anzeige von freien Parkplätzen kommen.

Aber: Können Sie mir das Gegenteil des aktuellen Prozesses mit dem Ziel, das Auto zu parken, beschreiben? Grübeln Sie nicht, schauen Sie kurz in das Video aus Aarhus.

Alles klar beim kompletten Gegenteil des aktuellen Prozesses?

 

Herzliche Grüße

Ihr

John Persch

Das Geschäftsessen des Grauens

 

Liebe Leser, stabile Prozesse sind was Feines. Manchmal gibt mir das Leben die besten Beispiele für die nächsten Workshops. Was ich da an Komik am Nebentisch nebenbei beobachten durfte, ließ mir fast die Sashimi von den Stäbchen hüpfen. Aber der Reihe nach:

Die Darsteller: Drei Männer mit weißen Hemden auf der einen Seite. Drei vermutlich ausländische Partner mit bunten Hemden gegenüber, eine Frau war auch vor Kopf dabei. Das macht sieben.

Schauplatz: Chilli-Club in Bremen – eine der besten Adressen in Norddeutschland für Sushi-Liebhaber. Bühne frei!

Die Vorspeise: Weiß-Hemd Nr. 1 hat Kopfhörer im Ohr, vollkommen desinteressiert. Weiß-Hemd Nr. 2 und 3 unterhalten sich leise, schauen dauernd auf ihre Telefone. Die ausländischen Gesprächspartner schauen verständnislos. Gut, dass die Vorspeise kommt. Gesprächspartner sind sie ja eigentlich auch nicht.

Der Hauptgang: Weiß-Hemd 1 hat Kopfhörer im Ohr, kaut vollkommen desinteressiert. Weiß-Hemd Nr. 2 und 3 unterhalten sich leise. Würdigen die Anderen keines Blickes. Die Dame sucht den Weg zur Toilette. Gentlemen sind am Tisch nicht da. Sie klettert über die Lehne. Auf dem Rückweg auch. Die Bunthemden beschäftigen sich mittlerweile mit sich selbst.

 

Wenn Sie Geschäftsessen nicht mögen, dann bedanken Sie sich für die Einladung und gehen da nicht hin. Punkt. Oder Sie benehmen sich entsprechend. Denn der einzige Zweck eines Geschäftsessens ist es, die Geschäftsbasis durch Vertrauen und gute Umgangsformen zu vertiefen. Wer beim Essen sich wie ein arroganter Schnösel benimmt, wird kein Partner. Der ist bei nächster Gelegenheit ruckzuck ausgewechselt oder bekommt keine zweite Chance.

Bei Prozessen, die außerhalb der Toleranz laufen, ziehen wir die Reißleine. Das ist ein bewährtes Mittel aus der Lean-Philosophie zur Reduzierung von Verschwendung. Sie kennen doch noch TIMWOODT  oder die verpasste Gelegenheit? Beim Geschäftsessen des Grauens finden wir Verschwendung in mehrfacher Form.

Gelernt habe ich aus der Beobachtung am Nebentisch, die Reißleine zu ziehen, falls mir so etwas mal widerfahren sollte. Eine kurze Verabschiedung vom Einladenden / Verantwortlichem mit der Abbruch-Begründung und der Ankündigung zum Aufarbeiten am nächsten Morgen.

Wie würden Sie reagieren?

Ziele, Träume und blabla

Mich fasziniert in letzter Zeit, wenn gestandene Geschäftsführer und Vorstände auf meine Frage, wo das Unternehmen in x Jahren stehen soll, mit Panik im Gesicht anfangen zu antworten. Dazu fällt mir mein Lieblingsszitat ein: „Rudderless ships are only good at drifting“. Übersetzt: Alle Mann an die Pumpen …

Oder neulich las ich in einer Stellenbeschreibung, dass der Lean Expert das Potential identifizieren soll. Kein Witz. Und mit dem identifizierten Potential reist der Lean Expert dann durch das Management Team und versucht, die Wichtigkeit seines Projektes gegenüber den Bergen an Tagesarbeit, Kundenanfragen und -aufträgen, Vertriebszielen, ISO-Umstellung etc. zu rechtfertigen? Oder gegen die anderen (bonusrelevanten) Ziele der Abteilungsfürsten?

Das kann ja nichts werden. Ohne zu wissen, wo oder was das Unternehmen in x Jahren sein will, braucht man doch gar nicht anfangen. Und wenn man nicht weiß, wo man aktuell steht, dann wird es auch schwierig. Dazu gehört eine gehörige Portion Ehrlichkeit. Nutzen Sie die Macht der Zahlen, Daten und Fakten. Mit der hoffentlich allseits akzeptierten Ausgangslage und einem sauber definierten Sollzustand (= Ziel) gelingt dann auch die Veränderung.

Aber bitte nicht gleich von nix auf 100. Definieren Sie realistische Ziele mit Meilenstein-Charakter, die Sie auf dem Weg zum Ziel ein Stück nach vorne bringen. Damit sich alle Mitarbeiter auf die Reise machen können.

Denn die Veränderung des Status quo ist das nächste schwere Stück und dann höre ich regelmäßig wieder so ein babla: Mitnehmen.

Doch davon später mehr.

Ihr

 

John Persch

Das haben wir schon immer so gemacht!

Den Haag, Niederlande, Juli 2016. Ich fahre aus einem Parkhaus und die Schranke öffnet sich, ohne dass ich das bezahlte Ticket beim Ausfahren in das Lesegerät bei der Schranke gesteckt habe!?

 

Bremen, Deutschland, Juli 2016. Mühsam fummele ich das bezahlte Ticket in das Lesegerät bei der Schranke. Die Karte kommt wieder heraus und ich darf sie beim Ausfahren in den Mülleimer werfen. Unzählige Karten liegen auf dem Boden von nicht so treffsicheren Autofahrern.

 

Mich wundert an dieser Stelle nicht, dass die Niederländer fortschrittlicher sind. Das Kennzeichen wurde schon beim Einfahren gescannt, das Kennzeichen dient auch als Erlaubnis für die Ausfahrt.

Ich spare in Den Haag Sekunden beim Ausfahren. Und wenn ich jetzt noch eine Abbuchungserlaubnis zum Monatsende mit dem Parkhaus hätte, müsste ich mich auch gar nicht mehr am Parkautomaten zum Bezahlen anstellen. Keine Scheine mehr mühsam einfädeln oder mit Plastik bezahlen. Noch eine Minute früher zu Hause.

Technologisch scheint nichts mehr unmöglich. Nur unsere Gewohnheiten setzen uns Grenzen. Weil wir „das“ schon immer so gemacht haben.