LEAN – Strategie gegen die Angst vor der Rezession?

Das macht sich wirklich gut. Verängstigt blickende Händler an den Wertpapierbörsen, die Bild-Zeitung titelt vom „Schwarzen Montag“, „Märkte in Aufruhr“ titelt die FTD und laut FAZ spielen die Börsen verrückt. Dahinter steckt die Angst um die globale Konjunktur. Der August 2011 wird wohl in die Geschichte eingehen. Im Oktober 2011 wird das Herbstgutachten veröffentlicht. Schrumpufung im vierten Quartal 2011 und in 2012 ein Wachstum von 0,8%. Es kann aber auch anders kommen.

Ich fürchte mich mehr vor der Schockstarre. Wenn Menschen das Denken einstellen, weil irgendetwas Gefährliches, etwas Unbekanntes, kommt. So wie das Kaninchen vor der Schlange sitzt und aus Angst vor dem Gefressen werden gefressen wird. Konkret treibt mich die Sorge um, das die deutschen Unternehmen vor lauter Angst nicht weiter an ihren Prozessen feilen und Wettbewerber abzuhängen versuchen.

Ich reduziere gerade bei einem Klienten ganz massiv die Durchlaufzeit. Wir machen die Prozesse sichtbar und Verschwendung transparent. Ganz klassisch, wie man es mit den Werkzeugen von LEAN SIX SIGMA macht. Hier ist man von der guten Konjunktur getrieben. Wir stellen den gesamten Ablauf in Frage und strukturieren das Unternehmen neu. Wir streben gemeinsam eine Null-Fehler-Strategie in den administrativen Prozessen an.

Aber wäre das auch passiert, wenn die Konjunktur nicht läuft und die Nachfrage nach Investitionsgütern rückläufig ist? Ist LEAN also nur eine Schönwetter-Strategie?

Gerade das ist es nicht. Kosten, Qualität und Termintreue sind die entscheidenden Faktoren zu jeder Zeit. Egal, ob die Konjunktur brummt, zu kippen droht oder auf der Intensivstation von Dr. Ben Bernanke und Kollegen liegt. Lean ist auch eine Erfolgsgeschichte, wenn Unternehmen kurz vorm Untergehen sind. Auch dafür gibt es zahlreiche Beispiele.

Wenn alle nichts zu tun haben, ist es kein Problem, schneller zu sein. Wenn sich vor den Maschinen keine Aufträge türmen, kann der eine eben glatt durchgehen. Aber dann die Prozesse so verschwendungsarm gestaltet zu haben, dass die Qualität, die Geschwindigkeit und die Termintreue stimmen, lässt Unternehmen auf der Gewinnerstrasse bleiben.

Man muss auch als Anhänger von LEAN darüber nachdenken dürfen, ob effizient gestaltete Prozesse nicht auch personalarm durchgeführt werden dürfen. Verschwendung zu eliminieren und dem Kollegen TIMWOOD zu kündigen, ist Pflicht eines jeden Managers.

Wenn man sich vom „Das haben wir schon immer so gemacht“ löst und Tätigkeiten nach wertschöpfend und nicht wertschöpfend klassifiziert und die nicht wertschöpfenden eliminiert, was spricht dann gegen eine Streichung von Arbeitsplätzen?

Womack und Jones haben in ihrem Buch „Lean Thinking“ empfohlen, den verbliebenen Mitarbeitern eine Arbeitsplatzgarantie zu geben. Erst überzählige Leute kündigen, dann LEAN einführen.

Gerade jetzt, wo die Krise wirklich noch nicht richtig angekommen ist, sollten Sie mit dem Optimieren der Prozesse beginnen. Dann schlagen Sie gleich mehrere Fliegen mit einer Klappe:

  • Sie können sich jetzt noch ein großes Stück vom Investitionskuchen abschneiden, weil das Unternehmen schnell schneller wird.
  • Sie beginnen in guten Zeiten, die Prozesse zu optimieren und in schlechteren Zeiten beschäftigen Sie Ihre Mitarbeiter laufend mit der Prozessoptimierung. Wenn es richtig gut läuft und die Mitarbeiter zu 120, 130 % ausgelastet sind, hat man den Kopf nicht wirklich frei. Aber in schlechteren Zeiten geht es um das Überleben, da denkt es sich anders.
  • Wenn die Zeiten weiterhin schlecht bleiben, wissen Sie, welche Prozesse nicht wertschöpfend waren und organisieren um. Sie wissen, welche Arbeitsschritte dauerhaft wegfallen und können die richtigen Mitarbeiter an Bord halten.
  • Wenn die Zeiten wieder besser werden, haben Sie die richtigen Mitarbeiter und saubere Prozesse. Dann können Sie mehr Aufträge mit weniger Mitarbeitern bewältigen. Die Profitabilität steigt, ggf. können Sie niedrigere Preise bei gleichen Margen und damit einen höheren Marktanteil erreichen.
  • Und das Beste ist: Viel weniger Stress bei allen Mitarbeitern.

Keine Sorgen, sondern den Mut zu Veränderungen wünscht Ihnen

Ihr

John Persch

Unternehmensrisiko Altersversorgung

 

Es erstaunt mich immer wieder, wie Unternehmer plötzlich zu Versicherungsunternehmen werden und sich unkalkulierbare Risiken aufbürden.

Dabei geht es ganz einfach: Irgendwann sitzt man mit einem Versicherungsmakler, einem Versicherungsvertreter oder dem Steuerberater zusammen und man unterhält sich über die Senkung der betrieblichen Steuerlast. Und schwuppdiwupp redet man über die betriebliche Altersversorgung und richtet etwas ein. Zum Beispiel eine Pensionszusage für den Chef oder die leitenden Mitarbeiter, eine arbeitgeberfinanzierte Direktversicherung als Instrument zur Mitarbeiterbindung oder Motivation. Vielleicht auch eine Pensionskasse oder eher seltener die Unterstützungskasse.

Da geht auch alles ganz gut, wenn da nicht zwei Risiken wären

  1. Jemand will tatsächlich Geld aus der betrieblichen Altersversorgung sehen.
  2. Das Versicherungsunternehmen geht in die Insolvenz bzw. schüttet nichts mehr aus.

 

Schauen wir mal Fall 2 genauer an. Die Mannheimer Lebensversicherung AG investierte zu früh in Aktien und musste massive Abschreibungen vornehmen. Daraufhin wurde die notleidende Gesellschaft 2003 von der Protektor AG übernommen und zahlt bis heute den für die Laufzeit vereinbarten Rechnungszins aus. Gemeinhin redet man vom Garantiezinssatz, die Verordnung über die Rechnungsgrundlagen für Deckungsrückstellungen kennt diesen Begriff jedoch nicht.

Die Finanzkrise, in den USA durch Immobilienkredite ausgelöst wurde, bringt uns niedrigste Zinsen. Die ersten Versicherungsunternehmen haben bereits ihr Neugeschäft in kapitalbildenden Lebens- und Rentenversicherungen eingestellt. Wie lange wird es noch dauern, bis die Gesellschaften den Höchstrechnungszins nicht mehr erwirtschaften können?

Eine Übersicht über die deklarierte Überschussbeteiligung finden Sie in der Wirtschaftswoche.

Erstaunlich, oder?

Noch einmal Zahlen, Daten und Fakten aus dem Jahresbericht der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungen (BaFin):

  • Das arithmetische Mittel der deklarierten Gesamtverzinsung für die kapitalbildende Lebensversicherung liegt für 2010 bei 4,1 %.
  • Die Zinsgarantien der Lebensversicherungen werden nach einer Erhebung der BaFin vom Herbst 2009 mit 3,4 % angegeben.
  • Die durchschnittliche Nettoverzinsung in 2008 lag bei 3,4 %, in 2009 bei 4,2 %.
  • Zehnjährige Bundesanleihen wurden von der deutschen Finanzagentur, die die Schulden des Bundes verwaltet, am 18.08.2010 zu 2,37 % ausgegeben. Quelle FTD.

 

Was wir auf jedem Fall sehen, ist das die Lebensversicherungsgesellschaften weniger Erträge erwirtschaften und damit auch weniger an die Versicherten ausschütten können.

Risiko Leistungszusage

 Oft findet man die Leistungszusage in der betrieblichen Altersversorgung. Darin verspricht ein Unternehmen einem Mitarbeiter eine bestimmte Geldleistung in Form der Rente oder Einmalzahlung. Meistens wird das benötigte Kapital über Lebens- oder Rentenversicherung angespart.

Aber was vereinbart man? Der vorsichtige Kaufmann nimmt die vertraglich vereinbarte Leistung und erhöht die Rente oder die Kapitalauszahlung hinterher um die von den Versicherungsgesellschaften erwirtschafteten Überschüsse.

Der Wettbewerb im Versicherungsvertrieb funktioniert aber anders. Wer den niedrigsten Preis für das Absicherungspaket anbietet, erhält den Zuschlag. Dann müssen die Überschussbeteiligungen eingerechnet werden.

Ich kann mich eigentlich nur an sinkende Zinsen und sinkende Überschussbeteiligungen erinnern. Höhepunkt waren um die acht Prozent Verzinsung für Lebensversicherungen, die in Hochrechnungen ausgegeben wurden. Wenn man so eine betriebliche Altersversorgung mit Leistungszusge hat, ist man jetzt natürlich in der Klemme.

  • Die Prognose bei Abschluss des Vertrages und heutige Hochrechnung der Ablaufleistung deckt sich überhaupt nicht mehr.
  • Die Lebenserwartung ist gestiegen. Private Rentenversicherungen und betriebliche Rentenrückdeckungsversicherungen reagierten mit Kürzungen auf den Anstieg der Lebenserwartung.
  • Eine Auslagerung auf einen externen Träger ist im Mittelstand eine kostenintensive Angelegenheit. Die Differenz im Soll-Ist-Vergleich muss nachfinanziert werden.

 

Ich empfehle Ihnen, mit Augenmaß und vor allem viel Ehrlichkeit der Sache zu begegnen. Viel steht auf dem Spiel und wenn Sie Unternehmer sind, vor allem viel Vertrauen Ihrer Mitarbeiter. Bei der Moderation des Prozesses unterstütze ich Sie gern.

Ihr

John Persch

 -..-

Finanzdienstleistungen in der Krise

 

schreibt jedenfalls die FTD am 27.05.2010. „Für AWD, MLP und Mitbewerber scheinen die goldenen Zeiten vorbei zu sein. Sie leiden unter der Zurückhaltung der Kunden – und unter ihren Geschäftsmodellen.“

Aber wirklich erstaunlich ist, was so zwischen den Zeilen steht. Es scheint, als ob das Vorsorgemodell Altersversorgung immer weniger nachgefragt wird. Da sinken bei MLP die Erlöse aus der Vermittlung von Rentenpolicen um 3,6 %, so die FTD vom 12.08.2010. Und Nikolaus von Bomhard, Konzernchef der Munich Re, stellt das Modell der Lebensversicherungen in einem Interview in Frage.

Pointiert betrachtet funktioniert der Vertrieb von Lebensversicherungen so, dass man eine Police verkauft. Dann sinken die Überschüsse, die nächste Police kommt hinterher. Dann sinken die Zinsen weiter, die nächste kommt hinterher. Und irgendwann fragt man sich, ob die Lebens- und Rentenversicherung bei Niedrigverzinsungen geeignet ist, die Altersvorsorgeproblematik zu lösen.

Ja, Lösung ist das entscheidende Wort. Bei Lean Six Sigma stehen die Kundenbedürfnisse (VoC – Voice of Customer) ganz oben im Entscheidungsbaum. Wenn das Produkt oder die Dienstleistung den Kundenbedürfnissen nicht entspricht, darf man sich über mangelnden Absatz nicht beschweren.

Die Bedürfnisse der Kunden

Die Bedürfnisse des Kunden sind klar: Sie trauen einem Versicherungsunternehmen zu, die eingezahlten Gelder besser zu verzinsen als man es selbst kann. Und sie glauben daran, dass Versicherungsunternehmen besser mit den biometrischen Risiken Tod, (zu) langes Leben und Berufsunfähigkeit umgehen können. Dieser Glaube wird jedoch durch die Kostensituation der Versicherungsgesellschaften und ihrer Vertriebe gerade in der Niedrigzinsphase erschüttert. Wenn man sich die Hierarchie einer deutschen Versicherungsgesellschaft ansieht, gibt es

  • den nebenberuflichen Vermittler, der bei oder für
  • den Generalagent arbeitet, der jedoch auch angestellte Außendienstmitarbeiter beschäftigt.
  • Der Bezirksleiter steht darüber und versucht, neue Vermittler zu engagieren.
  • Der Bezirksdirektor betreut die ihm zugewiesenen Generalagenten,
  • der Gebietsdirektor oder Landesdirektor ist für die Bezirksdirektoren zuständig.
  • Über allem steht der Vertriebsvorstand, an den die Gebiets- oder Landesdirektoren berichten.

 

Wenn die Vertriebsleistungen nicht den Vorgaben oder Planzahlen entsprechen, wird üblicherweise mit mehr Druck, Seminaren für Motivation oder Verkaufstraining oder Incentives jeglicher Art reagiert.

Lean Six Sigma in der Versicherungswirtschaft

Doch bereits in diesem Aufbau sind zahlreiche Stolpersteine integriert. Ineffizienz lauert in jeder Stufe der Hierarchie. Was ist in der Lean Six Sigma Sprache wertschöpfend, nicht wertschöpfend oder pure Verschwendung (Value-Add, non-value-add, waste)?

In einem aktuellen Lean Six Sigma Projekt klafft eine riesige Lücke zwischen prognostizierter Vertriebsleistung und tatsächlichen Erfolgen. Mit dem Lean-Ansatz wird in diesem Fall wirliche Hilfe durch Coaching vor Ort für den Vertrieb realisiert. Für Kunden werden Lösungen erarbeitet und die Zufriedenheit erhöht. Six Sigma verbessert die Qualität des Beratungsprozesses und der Bestandsbearbeitung. Eine höhere Cross-Selling-Quote und die Bestandsfestigkeit sind weitere Ziele, eine bessere Schadenquote der Bonus.

 ..-jp-..

TIMWOOD und das dritte O

Verschwendung suchen und eliminieren ist ein zentrales Element von LEAN. Gehe vor Ort, suche Verschwendung und mache Verbesserung zum Guten. Genba – Muda – Kaizen.

In der reinen Lehre wird Verschwendung nach der Formel TIMWOOD gesucht. Das ist ein guter Anfang. Aber immer, wenn ich in einem Projekt die reine Lehre mit meiner Erfahrung abgleiche, entdecke ich noch weitere Arten der Verschwendung.

Heute: Missed Opportunities (O) oder die Chance kommt nie wieder

Eine kleine Geschichte zur Einstimmung: Ein Interessent besucht ein Reisebüro und möchte eine Reise nach Spanien buchen. Mit ein paar Prospekten verlässt er das Reisebüro und bucht drei Tage später im Internet. Oder gar nicht. In jedem Fall ist er unzufrieden.

Eine Woche später geht der gleiche Interessent in ein zweites Reisebüro. Die Mitarbeiter wissen, dass die Chance für einen Geschäftsabschluss einmalig ist. Sie finden heraus, dass der Interessent gern und vor allem gut landestypisch essen möchte. Da gibt es doch die Finca, bei der der Koch mit den Gästen über das Essen redet. Die Mitarbeiter des Reisebüros wissen sogar, dass der Koch den Gästen auf Wunsch die Rezepte überreicht und zeigt, wie man zu Hause das Essen kochen kann.

Ergebnisse:

  • Ein einmaliges Angebot, so nicht im Internet zu buchen
  • Der Umsatz ist höher Der Kunde kauft weitere Leistungen (Mietwagen)
  • Der Kunde wird allen Freunden von seinen Erfahrungen positiv berichten
  • Typischer Fall von vertikaler Differenzierung

Nach dem Urlaub ruft die freundliche Beraterin aus dem Reisebüro an und erkundigt sich nach dem Aufenthalt und dem Essen. Sie hat sogar noch eine kleine Überraschung für den Kunden. Zum Abholen liegt noch ein Rezept mit einem Paket Zutaten und den besten Grüßen vom Koch bereit.

In Kürze kommt der Kunde wieder und es bieten sich Möglichkeiten, die Beziehung zu vertiefen, das Urlaubsschema zu erfragen (wie oft, wie lange, Komfort-Level, Vorlieben) und quasi den nächsten Urlaub vor-verkaufen.

Welche Missed Opportunities gibt es in Ihrem Unternehmen?

Wenn Mandanten über die mangelnde Leistungsfähigkeit ihres Vertriebes klagen, bin ich der Erste vor Ort – beim Kunden, mit dem Vertrieb. Meine Ergebnisse sind:

  • Der Vertrieb hört nicht zu. Man fängt an zu reden, bleibt die ganze Zeit über ahnungslos und hinterher ohne Abschluss.
  • Man verkauft ein Produkt oder eine Dienstleistung, aber die Lösungskompetenz bleibt oft auf der Strecke.
  • Die Frage nach Empfehlungen wird selten gut gestellt.
  • Ohne Zuhören kann es keine hohe Cross-Selling-Quote geben.
  • Die Bindung zwischen Kunde und Unternehmen ist eher zufällig.
  • Die Chancen der vertikalen Differenzierung werden nicht genutzt.

Suchen Sie den Eigennutz der anderen Person und Sie finden einen Kunden oder Mandanten.

Bis dahin,

Ihr

John Persch

..-..

Vertikale Differenzierung

Die Optimierung einer Dienstleistung nach Lean Six Sigma Gesichtspunkten kann nach dem Kano-Modell, der Voice of Customer, Critical Client Requirements usw. erfolgen. Spannender für Sie ist die Betrachtung der vertikalen Differenzierung. Und da könnte der Preis der Dienstleistung und mehr noch die Servicequalität die entscheidenden Rollen spielen.

Der Kunde erwartet einen Service. Oft ist das unklar formuliert bzw. nie ausgesprochen. Anfragen an die Kundenabteilungen in Versicherungsunternehmen sollten innerhalb von drei Tagen beantwortet werden. Dauert es länger, was passiert dann erst im Schadenfall? Ein ungutes Gefühl schleicht sich ein und man ist anfällig für die Verlockungen der Mitbewerber.

Wie oft verstärken Sie den persönliche Kontakt mit Ihren Kunden? Nehmen Sie an, Sie sind gemeinnützige Organisation und kennen Ihre Spender gar nicht. Oder als Kirche, wie oft hat man ein offenes Ohr für das Anliegen? Oder als Versicherungsunternehmen, wie oft reden Sie mit den Kunden über die immer größer werdende Versicherungslücke im Rentenfall? Wie lösen die Versicherungsvertreter bzw. die Verantwortlichen in den Versicherungsabteilungen das Problem mit den Deckungslücken in der betrieblichen Altersversorgung?

Wenn also dieser Service verbessert werden soll, dann ist der Optimierungsansatz nach Lean Six Sigma zu wählen. Lean macht die Prozesse schneller, Six Sigma reduziert die Fehler. Und damit steigt die Kundenzufriedenheit.

Der falsche Ansatz ist es, den Mitarbeitern mehr Vorgänge auf den Tisch zu legen und über Balanced Score Cards irgendwelche Richtlinien vorzugeben.

Richtig funktioniert es, wenn die Prozesse optimiert werden. DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) und DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify), Kaizen, 5S, Wertstromanalysen, SIPOC, T+TIMWOOD haben sich hier als wertvolle Werkzeuge erwiesen.

–jp–

Offener Brief an die ev. Kirche in Heidelberg

Sehr geehrte Frau Dekanin Dr. Schwöbel,

zwei Artikel in der Rhein-Neckar-Zeitung und ein großes Problem. Zuerst einmal haben Sie natürlich Recht, die Stadträte über das soziale Engagement zu informieren. Tue Gutes und rede darüber ist guter Brauch. Aber 170.000 Euro Defizit schreckt natürlich doch auf.

Mich erinnert dieser Vorgang an die Geschichte, in der Pharao von sieben fetten Kühen träumt, die von aus dem Nil steigenden mageren, hässlichen Kühen aufgefressen werden. Joseph, der Fremde, deutet den Traum des Pharaos, dass auf die jetzigen sieben fetten Jahre sieben magere folgen werden. Der Pharao setzt daraufhin Josephs als Verwalter über Ägypten ein (Genesis 41 ff.)

Leider beobachte ich bei Kirchen, dass die sieben fetten Jahre nicht genutzt wurden. Plötzlich steht man vor dem Beginn der „mageren“ Zeit. Ihr Amtsleiter Rainer Wolf wird mit „Wenn wir nichts verändern, dann sind wir bald nicht mehr handlungsfähig!“ zitiert.

Hektik bricht aus. 170.000 Euro pro Jahr müssen gespart werden, sonst ist in zehn Jahren ein Defizit von 1.700.000 Euro angehäuft worden. Ohne Zinsen, schon zum ersten Mal falsch gerechnet. Müssen Kredite her, beläuft sich das kumulierte Defizit bei sechs Prozent Zinsen auf 2.250.000 Euro.

Bei einer Gemeinde, ungleich kleiner als der Ihrigen, habe ich Anfang des Jahres ein Ungleichgewicht zwischen Einnahmen und Ausgaben festgestellt. Innerhalb kürzester Zeit ist es mir gelungen, den Budgetansatz der Ausgaben im aktuellen Jahr um 23 % zu unterschreiten. Dort ist man nicht auf Rosen gebettet, aber arbeits- und zukunftsfähig.

Wenn ich an Ihrer Stelle wäre, würde ich die Kameralistik durch die kaufmännische Buchführung ablösen. Danach können Sie die Kostenarten-Rechnung und die Kostenstellen-Rechnung einführen. Ein vorwärts gerichtetes Controlling und eine rollierende Finanzplanung über drei, zwölf und 24 Monate etabliert sich dann schon fast von selbst.

Transparenz herstellen ist der erste Schritt. Welche Strategien und Visionen verfolgen Sie für die nächsten Jahre? Wo sind die Ausgaben zu hoch? In welchem Projekt muss zuerst gearbeitet werden?

Kostensenkung in der Kirche ist immer ein heikles Thema. Meistens wird darunter das Streichen von Arbeitsplätzen verstanden. Ihr Amtsleiter benutzt das böse Wort „Personaleinsparung“. Aber Angst lähmt Menschen, sie beflügelt nicht.

Ich bevorzuge andere Möglichkeiten, z.B. Lean Six Sigma. Lean macht Prozesse schneller, Six Sigma verbessert Prozesse.Über die fundierte Projektauswahl (Project Selection) werden die Prozesse angegangen, in denen das meiste Potential liegt.

Q+ systematisiert mit Problemdefinition und Lösung - wirkungsvoll

Und das Beste ist: Die Hektik weicht zielgerichtetem Arbeiten und es entstehen wertvolle Freiräume für Gespräche, das Nachdenken und die Führung der Kirche.

Ich wünsche Ihnen Gottes Segen beim Gelingen dieser schwierigen Arbeit.

Herzlich,
John Persch