What if the rules of the game change – and you don’t notice?

I am reading the „2018 Corporate Longevity Forecast“, February 2018 edition by Innosight. The subtitle is „Creative Destruction is Accelerating – S&P 500 lifespans continue to shrink, requiring new strategies for navigating disruption“.

Let’s have a look at the figures first: In 1964 a traditional S&P 500 company stayed in the index for 33 years. In 2016 they lasted 24 years in the index and this number is forecasted to shrink to 12 years by 2027.

A forecast, nonetheless.

What stroke me in the Executive Summary was something else: 80% of the asked executives answered that they have to transform either their core offerings or their business model.

This sounds a little like wishful thinking in my ears and contrasts my experience. Sorry to name this in the full cruelty: The speed of thinking in most corporations is slower than the changing market dynamics. A couple paragraphs later – and here I quote:

But frequently, companies miss opportunities to adapt or take advantage of these
changes. For example, they continue to apply existing business models to new markets, are slow to respond to disruptive competitors in low-profit segments, or fail to adequately envision and invest in new growth areas which often takes a decade or longer to pay off.

And is reality even worse? I use to ask executives in board rooms one question that guarantees a blank stare: If we go to the exit of your facility and ask every associate what she / he has done today to reach a strategic company goal, what would they answer?

This answer, the above mentioned numbers (and my experiences) are a call to action. Do not wait for the competition to take away your customers. The customer expectations are changing as well. Improve your speed of thinking and ACTING to stay ahead of the business. If cash is still king, then the queen on the throne is speed.

Worldwide Manufacturing Predictions 2018

Let’s look at another document which comes from IDC with the title „IDC FutureScape: Worldwide Manufacturing Predictions 2018“. Out of this publication Industry Week wrote in their Dec. 19, 2017 about the ten top findings. Not surprisingly, IT and digital transformation are in the top – always. The changes in the industry are obvious and again I quote:

  • Redefining how businesses design (or define), deliver and monetize products and services
  • Developing new contextualized and customized experiences for customers, employees and partners

Translation into plain business English: Speed and in-depth knowledge of your customers‘ needs to provide one-piece flow. And all digital with working together in an integrated supply chain by using a lot of data.

If the findings are correct, which I don’t doubt, we’ll see a tremendous change in the industry ahead and the above mentioned forecast from Innosight with the longevity of companies might be a little to optimistic.

To stay at the top means to realize the changing rules of the games. And then you have to take action. But before taking action, I strongly advise to optimize your processes. I have witnessed a trend in the last years in the industry that software tries to run the real processes at the shop-floor level. Issue is, that most IT folks cannot recognize a broken process from a lean one that delivers value to the customer. And I do have my problems with that. Simple example we all have witnessed: Back in the days when people replaced their pen-and-paper day-planners with the Outlook calendar, they did not get more productive. They got more busy. Often (and still) doing the wrong things. Or doing fire-fighting.

The other way round is also possible. Associates do not understand the software and their (mathematical) principles and try to fix the system. Most of the time for worse and waste or WIP is a guaranteed outcome.

With software coming in and replacing common sense as in the Outlook case or with most ERP systems, the problems grew. What even struck me is that IT-departments are usually understaffed and the whole organization waits for whatever solution production, engineering, sales or … asked for in how-many-IT-tickets.

So, we are digitizing

  • broken processes
  • in a world where the customers‘ needs are defined by the competition who listens best and
  • try to master the digital transformation
  • with understaffed IT-departments
  • in order to compete with the fastest competitors and
  • have no idea on how to make these processes with zero defects.

Would you bet your money on this scenario? Why not fixing the processes first and then digitize only the value creating processes and leaving all the waste out? That is much less work and you have the time again to listen to your customers and suppliers which is a prerequisite to delivering value.

If the rules of the game change, what is your next move?

 

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Projekt auf der Überholspur

Baustelle auf der Autobahn. Davor ein Stau. Dann mit Schleichfahrt durch die Baustelle. Viel Zeit, sich die Baustelle anzusehen. Auf dreißig Kilometer irgendwo auf der A7 zwischen Seesen und Göttingen eine Handvoll Baumaschinen. Keine bewegt sich. Menschen sieht man nur in den Fahrzeugen vor und hinter sich. Alltag auf deutschen Autobahnen oder Ausnahmefall BAB A7?

Spulen wir noch mal gedanklich zurück: Bevor die Baustelle beginnt, gibt es erst einmal so ein bekanntes Schild.

Meine Erwartungshaltung steigt. Ich will was sehen, vor allem, dass es voran geht und ich bald wieder schneller und besser unterwegs bin. Warten ist eher nichts für mich.

Und es passiert nichts auf der Baustelle. Nix bewegt sich. Und wenn sich was bewegt, sind das Einzelaktionen auf vielen Kilometern.

 

Projekte

Das erinnert mich an Projekte oder große Veränderungsinitiativen. Die werden überwiegend groß angekündigt. Vielleicht sogar mit Slogans, Postern oder in Hauszeitungen.

Das mag alles richtig sein. Es schürt die gleiche Erwartungshaltung, die ich auf der Autobahn verspüre. Und wenn nichts passiert, entsteht bei Mitarbeitern, Management und Stakeholdern die gleiche Ungeduld. Die Aufbruchstimmung ist schnell weg. Schade. Frust setzt ein.

Dabei wäre es doch so einfach. Erst einmal genau definieren, was man will. Scope nennt man das landläufig. Und hiermit meine ich nicht die High Level-Definition, wie man sie in Management-Meetings sieht.

Aus der Sicht der Geschäftsleitung muss es doch eine Beleidigung sein, wenn man nur PowerPoint-Folien sieht. Am besten schön einfach gehalten. Halten die Ersteller einen für blöd? Oder ist schnell-schnell die Tugend der Stunde?

Gerade, weil es doch in der Regel um Millionen geht, muss ich doch schon etwas genauer wissen, um was es geht. Es käme doch auch niemand auf die Idee, ein Wohnhaus mit Grundstück in attraktiver Lage unbesehen auf der Basis-Beschreibung a la dänischem Ferienhaus zu kaufen? Und im deutschen Management liest man sich nicht ein, wenn es um eine große Entscheidung geht? Fordert man keine detaillierten Unterlagen ein?

Wenn meine Beobachtung und die zahlreichen Studien über fehlgeschlagene Projekte und Studien richtig ist, ist der fehlende Management-Support Grund Nummer Eins für zu teuer, zu lange und Scope nicht getroffen. Warum? Weil erst auf der Basis der PowerPoint-Vorlage ein Projektauftrag erstellt wird. Das dauert seine Zeit. Die Freigabe ebenso, denn das Management hat – Achtung – damals ein Projekt auf einer dürren Basis freigegeben und jetzt werden neue Runden gedreht bei einem in der Regel nicht angepassten Liefertermin. Über die Verfügbarkeit von Mitarbeitern für die Erfüllung des Projektauftrags macht man sich erst jetzt ein paar Gedanken. Damit ist das Projekt genau in diesem Augenblick schon rot.

 

Zurück auf der Autobahn-Baustelle

Ich bin auf den Weg Richtung Norden. A7, ich sehe keine Veränderung. Seit November 2018. Statt dessen habe ich in der Baustelle im Verkehrshindernis einen Blitzer-Anhänger gesehen. Die einzige Veränderung ist ein Blitzer-Anhänger?!

Macht die Straßenbau-Verwaltung auch eine Präsentation für die Geldgeber und druckt als erstes das obige Schild? Erst dann kümmert man sich um Mensch, Maschine und Material sowie Stückliste Bauplan. Ist das vielleicht der Standard in Deutschland und ich erwarte einfach zu viel? Wichtig aber, Strafen zu erfinden.

Nicht dass Sie mich hier falsch verstehen: Das Risiko, im Beruf zu sterben ist für einen Mitarbeiter der Autobahnmeisterei und für die Bauarbeiter auf der Autobahn wesentlich höher als für Interim-Manager wie mich. In Baustellen zu rasen ist erst einmal für Dritte gefährlich. Punkt.

Es geht um Ankündigungen, dann kommt nichts und dann wird es bitter.
Vertrauen bleibt auf der Strecke.

Könnten wir nicht einfach unseren gut Job machen und nur qualitativ hochwertiges an die nächste Stelle im Prozess weiterreichen? Unser Job wäre so viel einfacher und vieles ginge schneller.

Nacharbeit und Warten – zwei der acht großen Verschwendungsarten. Finden Sie jeden Tag in Deutschland. Bei der A7 kann ich nichts machen. Im Management schon.

 

Ihr

John Persch

 

PS: Das im Straßenbau es auch anders geht, zeigen prämierte Projekte der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement, z. B. Wunder vom Gotthard

Die neunte Verschwendungsart (und größte)

Sie kennen die sieben klassischen Verschwendungsarten? Talentverschwendung wird allgemein als die achte bezeichnet. Aber benötigen wir nicht eigentlich noch eine neunte?

Mir wird regelmäßig die Frage gestellt, wie ich es schaffe, dass meine Veränderungen nachhaltig sind. Dann antworte ich: „Ich respektiere die Mitarbeiter“. Und ernte einen leeren Blick. Meine Gegenüber, Führungskräfte, alle top ausgebildet und (inter-) national erfahren, scheinen oft nicht zu wissen, wovon ich rede.

Respekt definiert die Online-Version des Duden als

  1. auf Anerkennung, Bewunderung beruhende Achtung
  2. vor jemandem aufgrund seiner höheren, übergeordneten Stellung empfundene Scheu, die sich in dem Bemühen äußert, kein Missfallen zu erregen.

Die Ausgangslage ist immer die gleiche. Die Produkte oder Projekte sind entweder zu teuer, dauern zu lange, die Qualität stimmt nicht zu 100 %. Manchmal hakt es auch bei der Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Oder generell wird die Mitarbeitermotivation vom Management als negativ empfunden.

Nach der jährlich durchgeführten Gallup-Umfrage zur Motivation gibt es nur 16 % Mitarbeiter im Unternehmen, die – wie soll ich sagen? – für ihren Arbeitgeber durchs Feuer gehen oder die Extra-Meile laufen. Mich wundert die hohe Zahl von 16 Prozent für das Jahr 2015. Denn die Situation scheint ja doch eher als oben gegen unten, Management gegen Betriebsrat. Gallup berechnet den volkswirtschaftlichen Schaden aufgrund von innerer Kündigung zwischen 75,6 und 99,2 Milliarden Euro jährlich. Eine Summe, bei der es sich lohnt, mal genauer hinzusehen.

 

Vermutung

Die Mitarbeiter machen nicht wie der Vorgesetzte will. Es wird nach drakonische Strafen gerufen. Misstrauen prägt das Miteinander.

Die Welt vom 22.02.2017 berichtet über die Betriebsversammlung bei Volkswagen unter der Überschrift „Das grundsätzliche System VW ist infrage gestellt“. In diesem Artikel wird Ferdinand Piech zitiert: „Gegen die Arbeitnehmervertreter kann man Volkswagen nicht steuern.“

Und mir ist noch im Ohr, wie irgendwann der Personalvorstand der Volkswagen Aktiengesellschaft, Karlheinz Blessing sagte: „Wir werden Diskussions-, und Entscheidungsfreude fördern, Fehlermachen zulassen und Selbstkorrektur unterstützen“ (Quelle: Automobil Produktion).

Letztere Aussage ist dann doch wohl eher der Beleg bei VW für die Respekt-Definition Ziffer 2 des Duden. Führt das alles nicht zum Dienst nach Vorschrift? Bloß nicht auffallen und kein Missfallen erregen? Hat man nicht schon von Sanktionen gehört? Ist die Meinungsfreiheit so gern gesehen wie in der Diktatur? Oder gilt das alte Meistermotto auch im 21. Jahrhundert weiter: „Du bist zum Arbeiten hier, nicht zum Denken!“?

Ja, und dann kommt eine Veränderung von oben angeordnet und das Unternehmen bewegt sich im besten Fall ganz langsam in die neue Richtung oder die Mitarbeiter beweisen, wie man die Vorstandsinitiative zu Fall bleibt. Noch einmal Piech: „Gegen die Arbeitnehmervertreter kann man Volkswagen nicht steuern.“

 

Respektlosigkeit

Thesen

  1. Es ist respektlos, von einer Person zu verlangen, in einem schlecht funktionierenden Prozess zu arbeiten.
  2. Es ist respektlos, jemanden anderen als die Personen, die im Prozess arbeiten (neudeutsch: Subject Matter Experts) mit dem (Re-) Design des Prozesses zu beauftragen.
  3. Von Mitarbeitern zu verlangen, in einem Prozess zu arbeiten, für den sie nicht hinreichend ausgebildet wurden, ist respektlos.
  4. Respekt zeigen bedeutet Mitarbeiter dahin gehend zu ermutigen, dass sie in gut designten und gemanagten Prozessen ihre Fähigkeiten maximal einbringen.

 

„Der Shopfloor ist der Spiegel des Managements“, wird Taiichi Ohno zitiert. Hierin liegt viel Weisheit begründet. Das Management trägt die Verantwortung für funktionierende Prozesse. Die ISO kennt den Prozesseigner, Kennzahlen begleiten die Prozesse. Doch die Realität zeigt das Anbrüllen der Mitarbeiter. Fehler werden aus Angst nicht zugegeben oder unter den Teppich gekehrt. Irgendwann sind die unter den Teppich gekehrten Probleme so groß, dass man darüber stolpert. Volkswagen mit der Abgasaffäre lässt grüßen, tausende Mitarbeiter müssen gehen. Boni werden eingestrichen. Das alles führt doch wieder zum Vertiefen des Grabens zwischen denen da oben und den veränderungsunwilligen da unten (denen wir es schon zeigen werden).

Wozu führt diese Art der Respektlosigkeit? Auf der einen Seite zu Dienst nach Vorschrift und einer täglich sinkenden Motivation. Auf der anderen Seite sehe ich eine Macht- und Ahnungslosigkeit, wenn es um die Veränderung geht. Unternehmen haben Potential, rufen es aber nicht ab. Was soll das?

Der andere Weg

Wenn ich auf dem Shopfloor oder in der Administration unterwegs bin, bewege ich mich von Anfang an immer mit einem Wow auf den Lippen umher. Ich zolle den Mitarbeitern Respekt und Anerkennung für ihre Leistung. Kommt ein Mitarbeiter in mein Büro, biete ich Wasser oder Tee an. Eine kleine Geste, aber unglaublich mächtig. Dazu kommt aktives Zuhören und am Ende steht ein vertrauensvoll erarbeitetes A3 oder das Gerüst für Plan-Do-Study-Adjust.

Mein Vorschlag ist, jeden so zu behandeln, als sei er / sie der CEO des Unternehmens. Das schafft zuerst interpersonelles Vertrauen und dann wächst der Respekt, weil das Wort wieder etwas gilt.

Das ist Respekt nach Ziffer 1 des Duden. Jeder hat etwas zu sagen. Es ist unsere Aufgabe als Manager, Boss, Berater, Projektleiter, Kollege oder was auch immer, die Botschaften herauszuhören. Dazu schaffen Sie eine Verbindung, dann hören sie zu und extrahieren die Story.

Verbinden-Hören-Extrahieren-Gemeinsam handeln

Das ist langsamer als eine Ansage: „Ab heute gibt es eine neue Arbeitsanweisung. Alle haben sich daran zu halten. Wer es nicht tut, bekommt eine Abmahnung!“ Aber es ist wirksamer, viel wirksamer. Denn Intervention in der Krise oder Change Management zum Überwinden der Krise sind ganz unterschiedliche Ansätze mit unterschiedlichen Erfolgsaussichten.

Respektlosigkeit gegenüber den Mitarbeitern verhindert jede Art der selbstinduzierten Veränderung. Das Erkennen nicht wertschöpfender Tätigkeiten ist die Grundlage jeder Lean Transformation. Eine (selbst-) lernende Gesellschaft ist dafür notwendig. Respekt ist das Fundament jeglicher Veränderung und führt zu Vertrauen. Ohne Respekt ist alles Verschwendung.

„Improvement starts with I“, habe ich irgendwann mal gelernt. Treppen kehrt man von oben. Das gefällt mir ja noch besser. Leider will das keiner im Top-Management hören. Denn sich selbst in Frage stellen, die berühmte Selbstreflexion, das geht gar nicht. Stattdessen sucht man weiter unten in der Hierarchie die Fehler. So neu ist diese Erkenntnis nicht. Ungenauer gesagt 2000 Jahre. Im siebten Kapitel des Matthäus-Evangelium heißt es: „Zieh zuerst den Balken aus deinem Auge, dann kannst Du versuchen, den Splitter aus dem Auge deines Bruders herauszuziehen.“ Oder um es mit Ralph Waldo Emerson zu sagen: „Das Geheimnis der Erziehungskunst ist der Respekt vor dem Schüler.“ Oder hier für uns: Das Geheimnis des Change ist der Respekt vor dem Mitarbeiter.

Respekt erkenne ich, wenn ich die Umgangsformen sehe. Change Management beginnt im Kopf des Top Managements. Das ist nicht zu delegieren. Sonst wird nur Theater gespielt und wir sind wieder bei der Respektlosigkeit gegenüber den im Unternehmen arbeitenden Menschen. Die erkennen das sofort und alles bleibt beim Gewohnten. Gute Nacht, Innovation. Auf Wiedersehen, Wettbewerbsfähigkeit.

Respekt gegenüber den Mitarbeitern ist Voraussetzung für gutes Change Management, Innovation, Experimentierfreude und letztendlich Wachstum. Respektlosigkeit gegenüber Mitarbeitern ist für mich die größte Verschwendungsart. Dagegen sind unnötiger Transport, Wartezeiten etc., also die klassischen sieben, kleine Fische. Talentverschwendung wäre eine Folge der Respektlosigkeit. Denn wer engagiert sich gern in Umgebungen, in denen er und sie nicht geachtet werden?

Prof. Rolf Taubert fragt im aktuellen Harvard Business Manager (März 2017): „Eine Vertrauenskultur zu etablieren, gilt vielen als heiliger Gral der Führung. Warum gelingt es dann nur so wenigen Unternehmen?“

Darüber lässt sich trefflich diskutieren. Vielen Dank, dass Sie diesen Blog regelmäßig lesen. Über 12.000 Aufrufe sind ein Ansporn, immer wieder meine Gedanken zu veröffentlichen. Ich möchte mich bei meinen Lesern auch für Ihren fortgesetzten Support bedanken. Wie immer freue ich mich über Kommentare oder Fragen hier in diesem Blog.

 

Ihr

John Persch

Warum das betriebliche Vorschlagswesen giftig wie ein Knollenblätterpilz sein kann

Pilze essen ist ein Abenteuer. Entweder stirbt man beim Verzehr sofort, es wird einem furchtbar schlecht oder man hat ein ganz tolles Essen mit Erinnerungsfaktor. Das betriebliche Vorschlagswesen als Teil des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses verhält sich auch wie ein Pilz. Warum?

Ich habe neulich ein Unternehmen besucht und in den Briefkasten mit der Aufschrift Betriebliches Vorschlagswesen (BWV) geschaut. Einfach eine Eingebung. Er hing neben den Veröffentlichungen des Unternehmens und den wesentlichen Kennzahlen in einer sehr gut erreichbaren Stelle. Stehtische gab es dort, einen Kaffee- und Snackautomaten. Alles toll.

Dann machte ich den Deckel auf und schaute hinein. Mich grinsten die Schokoriegel-Verpackungen an. Geht es noch schlimmer? Kein betriebliches Vorschlagswesen zu haben wäre wohl besser. Das ist so wie beim Pilze essen. Isst man keinen, hat man auch keinen giftigen dabei und stirbt nicht am Verzehr des selbigen.

Daraus folgt die erste Regel: Wenn man sich mit betrieblichem Vorschlagswesen nicht auskennt, lässt man die Finger davon.

Aber statt im Wald rumrennen, kann man ja auch noch Pilze kaufen. Gut, aber auch hier gilt: Wie lagert man den Pilz, putzt die Biester und bereitet sie zu? Vor allem muss man schnell sein. Nach einer kurzen Zeit sieht der Pilz schrumpelig aus. Oder er schrumpelt bei zu langem Garen in der Pfanne herum. Daraus folgt doch gleich die zweite Erkenntnis: Ohne Geschwindigkeit taugt betriebliches Vorschlagswesen nichts. Das Ding wird zäh und schmeckt nach Lappen. Das will keiner mehr haben und nach kurzer Zeit sagt jeder: Pilze, igitt!

Aber wo wir schon in der Küche sind: Viele Köche verderben das Pilzgericht. Das gilt natürlich sinngemäß auch für das betriebliche Vorschlagswesen, das oft paritätisch mit Vertretern des Unternehmens und dem Betriebsrat besetzt ist. Was nun wirklich wichtig ist, muss geklärt werden. Auflauf, Pilzpfanne und Steinpilz-Risotto gleichzeitig schließt sich aus. Ohne Richtung (Richtungsvorgabe) geht nichts in Küche und BWV.

Diese Richtung muss wirklich von Anfang an geklärt werden. Wenn es globalgalaktisch „Reduzierung von Verschwendung“ oder „Reduzierung von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten“ heißt, müssen Mitarbeiter das erst einmal interpretieren lernen. Es besteht die Gefahr, dass man sich nicht entscheiden kann. Und dann gar nichts macht. Sinnvoller halte ich es, die Auswahl von vornherein zu begrenzen. Eine Richtung zur Verbesserung sollte, nein, muss vorgegeben werden. Daraus folgt Regel Nummer 3: Setzen Sie dort an, wo es wirklich richtig brennt. Aus meiner Sicht brennt es immer und überall, wenn es um die Sicherheit der Arbeitsplätze im globalen Wettbewerb geht. Da hat man schnell den Betriebsrat auf seiner Seite.

Zurück zu den vielen Köchen. Auch das kann ein Problem sein. Sind es Experten, die etwas Besseres erkennen oder eher Bewahrer? Da wird es schon schwierig, denn oft ist nicht klar, wer wen benennt. Daher die Regel Nummer 4: Nehmen Sie nur Experten an Bord, die sich um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens Gedanken sowie die Arbeitsplatz-Sicherheit machen und gleichzeitig Prozess-Experten sind.

Wenn die Voraussetzungen schon so kompliziert sind, sollte man es nicht ganz gleich sein lassen? Ganz im Gegenteil. Nur Machen macht erfolgreich! Setzen Sie ein System auf, bei dem Geschwindigkeit an erster Stelle steht. Wenn ein Mitarbeiter ein Problem erkennt, muss dieses Problem innerhalb einer kurzen Reaktionszeit adressiert werden. Bei einem Marktführer im Sondermaschinenbau sah ich in der Montage einen Block bei jeder Maschine hängen. An sich nichts Besonderes, aber innerhalb einer kurzen definierten Frist wurde mit Hilfe visueller Signale Verantwortliche und eine Frist zur Implementierung der Gegenmaßnahme zugewiesen. Bei jedem Rundgang (Go-to-Gemba) schaute das Management-Team, ob und wie weit die Gegenmaßnahme erfolgreich war. Damit war gleich Druck, oder neudeutsch Management-Attention, im Verbesserungsprozess.

Denn das ist die Regel Nummer 5: Machen Sie Verbesserung nur, wenn das Management einen Sinn darin sieht und sich auch selbst engagiert. Eine Delegation an Stabsabteilungen oder Komitees funktioniert langfristig nicht.

Das am Anfang genannte Unternehmen hat das betriebliche Vorschlagswesen getötet. Auch die Veröffentlichungen waren alt. Das letzte (veröffentlichte) Verbesserungsprojekt wies 2013 (!) als Datum auf, die Kennzahlen waren zwei Monate alt. Reaktionen auf aktuelle Themen konnten so nicht stattfinden. Stattdessen wartete jeder auf den Heilsbringer aus der Chefetage. Und das Topmanagement schaute verdrießlich auf eine Lehmschicht im mittleren Management. Tödlicher Stilstand eben.

 

Das Geschäftsessen des Grauens

 

Liebe Leser, stabile Prozesse sind was Feines. Manchmal gibt mir das Leben die besten Beispiele für die nächsten Workshops. Was ich da an Komik am Nebentisch nebenbei beobachten durfte, ließ mir fast die Sashimi von den Stäbchen hüpfen. Aber der Reihe nach:

Die Darsteller: Drei Männer mit weißen Hemden auf der einen Seite. Drei vermutlich ausländische Partner mit bunten Hemden gegenüber, eine Frau war auch vor Kopf dabei. Das macht sieben.

Schauplatz: Chilli-Club in Bremen – eine der besten Adressen in Norddeutschland für Sushi-Liebhaber. Bühne frei!

Die Vorspeise: Weiß-Hemd Nr. 1 hat Kopfhörer im Ohr, vollkommen desinteressiert. Weiß-Hemd Nr. 2 und 3 unterhalten sich leise, schauen dauernd auf ihre Telefone. Die ausländischen Gesprächspartner schauen verständnislos. Gut, dass die Vorspeise kommt. Gesprächspartner sind sie ja eigentlich auch nicht.

Der Hauptgang: Weiß-Hemd 1 hat Kopfhörer im Ohr, kaut vollkommen desinteressiert. Weiß-Hemd Nr. 2 und 3 unterhalten sich leise. Würdigen die Anderen keines Blickes. Die Dame sucht den Weg zur Toilette. Gentlemen sind am Tisch nicht da. Sie klettert über die Lehne. Auf dem Rückweg auch. Die Bunthemden beschäftigen sich mittlerweile mit sich selbst.

 

Wenn Sie Geschäftsessen nicht mögen, dann bedanken Sie sich für die Einladung und gehen da nicht hin. Punkt. Oder Sie benehmen sich entsprechend. Denn der einzige Zweck eines Geschäftsessens ist es, die Geschäftsbasis durch Vertrauen und gute Umgangsformen zu vertiefen. Wer beim Essen sich wie ein arroganter Schnösel benimmt, wird kein Partner. Der ist bei nächster Gelegenheit ruckzuck ausgewechselt oder bekommt keine zweite Chance.

Bei Prozessen, die außerhalb der Toleranz laufen, ziehen wir die Reißleine. Das ist ein bewährtes Mittel aus der Lean-Philosophie zur Reduzierung von Verschwendung. Sie kennen doch noch TIMWOODT  oder die verpasste Gelegenheit? Beim Geschäftsessen des Grauens finden wir Verschwendung in mehrfacher Form.

Gelernt habe ich aus der Beobachtung am Nebentisch, die Reißleine zu ziehen, falls mir so etwas mal widerfahren sollte. Eine kurze Verabschiedung vom Einladenden / Verantwortlichem mit der Abbruch-Begründung und der Ankündigung zum Aufarbeiten am nächsten Morgen.

Wie würden Sie reagieren?

Das haben wir schon immer so gemacht!

Den Haag, Niederlande, Juli 2016. Ich fahre aus einem Parkhaus und die Schranke öffnet sich, ohne dass ich das bezahlte Ticket beim Ausfahren in das Lesegerät bei der Schranke gesteckt habe!?

 

Bremen, Deutschland, Juli 2016. Mühsam fummele ich das bezahlte Ticket in das Lesegerät bei der Schranke. Die Karte kommt wieder heraus und ich darf sie beim Ausfahren in den Mülleimer werfen. Unzählige Karten liegen auf dem Boden von nicht so treffsicheren Autofahrern.

 

Mich wundert an dieser Stelle nicht, dass die Niederländer fortschrittlicher sind. Das Kennzeichen wurde schon beim Einfahren gescannt, das Kennzeichen dient auch als Erlaubnis für die Ausfahrt.

Ich spare in Den Haag Sekunden beim Ausfahren. Und wenn ich jetzt noch eine Abbuchungserlaubnis zum Monatsende mit dem Parkhaus hätte, müsste ich mich auch gar nicht mehr am Parkautomaten zum Bezahlen anstellen. Keine Scheine mehr mühsam einfädeln oder mit Plastik bezahlen. Noch eine Minute früher zu Hause.

Technologisch scheint nichts mehr unmöglich. Nur unsere Gewohnheiten setzen uns Grenzen. Weil wir „das“ schon immer so gemacht haben.

Verschwendung im Handel?

1, 2, 3, letzte Chance vorbei. Die verpasste Gelegenheit beschäftigt mich. Heute hatte der stationäre Handel die Chance, und vergab kläglich. Aber wahrscheinlich sitze ich nur auf der Spitze des Eisberges und das Problem ist viel größer.

Was war passiert? Ich war ohne Kaufabsichten in den Laden eines dänischen Schuhherstellers gewandert. Gut präsentiert, alles klasse. Und ein Modell gefiel mir richtig gut. Die freundliche Dame erkundigte sich nach meinen Wünschen und es kam, wie es kommen musste: Der Schuh meiner Wahl in meiner Größe war nicht da. Ich stand mit leeren Taschen da, die erste Chance vorbei.

Dummerweise für den Handel. Ich merkte mir den Namen des Modells und fand ihn abends dann vom Sofa aus. Ich probierte Z, M und A aus. Bei den ersten Versendern gab das Objekt meiner Begierde nicht. Im Dschungel wurde ich fündig.

Erstaunlicherweise liefert ein Händler aus dem süddeutschen Raum für x % günstiger als der Ladenpreis. Die zweite Chance für den Laden und zwei Schwergewichte im Internet vorbei.

Mittlerweile war ich verwirrt. Der Preis signalisierte mir ein Auslaufmodell, die Aufmachung im Laden eine Neuheit. Da ist wohl ein Check notwendig: Auf der Webseite des Schuhherstellers wird das Modell auch als Neuheit gepriesen. Und wo ich schon mal da war, habe ich mal kurz eine Listenpreis-Kontrolle betrieben.

Ergebnisse:

  1. Im Dschungel gibt es die besten Preise.
  2. und M. haben nicht die neuesten Schuh-Modelle.
  3. hat überwiegend Listenpreise.
  4. Der stationäre Handel scheint auf Listenpreise zu schwören.
  5. Der Versuch, mich von der außerordentlich guten Online-Seite beliefern zu lassen, wurde nur halbherzig vom Handel unternommen. Dritte Chance vorbei!

Gelernt habe ich, dass ich als Spontankäufer wohl ein Depp bin. Wahrscheinlich nicht der Einzige, sonst gäbe es den stationären Handel so nicht. Jetzt habe ich kürzlich gehört, dass wohl Frauen gern etwas im Laden anprobieren und noch in der Kabine schauen, ob es das Objekt der Begierde auch im Smartphone gibt.

Das hat mir letzte Woche nur ein Kopfschütteln hervorgebracht. Heute habe ich gelernt, dass das smart ist. Sehen, fühlen, anprobieren und dann im Netz bestellen. Wenn es dumm läuft, zahlt man den gleichen Preis. Läuft es aber gut, …

Für den Handel mit Massenartikeln zu Listenpreisen heißt das aber: Letzte Chance vorbei. Alle sieben klassischen Verschwendungsarten (TIMWOOD) sind auf einmal vorhanden. Zu viel Inventory, Transport, den keiner benötigt usw. bis hin zur verpassten Gelegenheit und verschwendetem Talent von Menschen. Dann sind wir bei neun Verschwendungsarten.

Wahrscheinlich ist das für Sie alles kalter Kaffee. Das kennen Sie schon. Aber wie sieht denn eine mögliche Lösung aus?

Darüber grübele ich in dieser Woche und freue mich, mit Ihnen darüber zu reden.

Bis dahin alles Gute,

Ihr

John Persch