Warum das betriebliche Vorschlagswesen giftig wie ein Knollenblätterpilz sein kann

Pilze essen ist ein Abenteuer. Entweder stirbt man beim Verzehr sofort, es wird einem furchtbar schlecht oder man hat ein ganz tolles Essen mit Erinnerungsfaktor. Das betriebliche Vorschlagswesen als Teil des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses verhält sich auch wie ein Pilz. Warum?

Ich habe neulich ein Unternehmen besucht und in den Briefkasten mit der Aufschrift Betriebliches Vorschlagswesen (BWV) geschaut. Einfach eine Eingebung. Er hing neben den Veröffentlichungen des Unternehmens und den wesentlichen Kennzahlen in einer sehr gut erreichbaren Stelle. Stehtische gab es dort, einen Kaffee- und Snackautomaten. Alles toll.

Dann machte ich den Deckel auf und schaute hinein. Mich grinsten die Schokoriegel-Verpackungen an. Geht es noch schlimmer? Kein betriebliches Vorschlagswesen zu haben wäre wohl besser. Das ist so wie beim Pilze essen. Isst man keinen, hat man auch keinen giftigen dabei und stirbt nicht am Verzehr des selbigen.

Daraus folgt die erste Regel: Wenn man sich mit betrieblichem Vorschlagswesen nicht auskennt, lässt man die Finger davon.

Aber statt im Wald rumrennen, kann man ja auch noch Pilze kaufen. Gut, aber auch hier gilt: Wie lagert man den Pilz, putzt die Biester und bereitet sie zu? Vor allem muss man schnell sein. Nach einer kurzen Zeit sieht der Pilz schrumpelig aus. Oder er schrumpelt bei zu langem Garen in der Pfanne herum. Daraus folgt doch gleich die zweite Erkenntnis: Ohne Geschwindigkeit taugt betriebliches Vorschlagswesen nichts. Das Ding wird zäh und schmeckt nach Lappen. Das will keiner mehr haben und nach kurzer Zeit sagt jeder: Pilze, igitt!

Aber wo wir schon in der Küche sind: Viele Köche verderben das Pilzgericht. Das gilt natürlich sinngemäß auch für das betriebliche Vorschlagswesen, das oft paritätisch mit Vertretern des Unternehmens und dem Betriebsrat besetzt ist. Was nun wirklich wichtig ist, muss geklärt werden. Auflauf, Pilzpfanne und Steinpilz-Risotto gleichzeitig schließt sich aus. Ohne Richtung (Richtungsvorgabe) geht nichts in Küche und BWV.

Diese Richtung muss wirklich von Anfang an geklärt werden. Wenn es globalgalaktisch „Reduzierung von Verschwendung“ oder „Reduzierung von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten“ heißt, müssen Mitarbeiter das erst einmal interpretieren lernen. Es besteht die Gefahr, dass man sich nicht entscheiden kann. Und dann gar nichts macht. Sinnvoller halte ich es, die Auswahl von vornherein zu begrenzen. Eine Richtung zur Verbesserung sollte, nein, muss vorgegeben werden. Daraus folgt Regel Nummer 3: Setzen Sie dort an, wo es wirklich richtig brennt. Aus meiner Sicht brennt es immer und überall, wenn es um die Sicherheit der Arbeitsplätze im globalen Wettbewerb geht. Da hat man schnell den Betriebsrat auf seiner Seite.

Zurück zu den vielen Köchen. Auch das kann ein Problem sein. Sind es Experten, die etwas Besseres erkennen oder eher Bewahrer? Da wird es schon schwierig, denn oft ist nicht klar, wer wen benennt. Daher die Regel Nummer 4: Nehmen Sie nur Experten an Bord, die sich um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens Gedanken sowie die Arbeitsplatz-Sicherheit machen und gleichzeitig Prozess-Experten sind.

Wenn die Voraussetzungen schon so kompliziert sind, sollte man es nicht ganz gleich sein lassen? Ganz im Gegenteil. Nur Machen macht erfolgreich! Setzen Sie ein System auf, bei dem Geschwindigkeit an erster Stelle steht. Wenn ein Mitarbeiter ein Problem erkennt, muss dieses Problem innerhalb einer kurzen Reaktionszeit adressiert werden. Bei einem Marktführer im Sondermaschinenbau sah ich in der Montage einen Block bei jeder Maschine hängen. An sich nichts Besonderes, aber innerhalb einer kurzen definierten Frist wurde mit Hilfe visueller Signale Verantwortliche und eine Frist zur Implementierung der Gegenmaßnahme zugewiesen. Bei jedem Rundgang (Go-to-Gemba) schaute das Management-Team, ob und wie weit die Gegenmaßnahme erfolgreich war. Damit war gleich Druck, oder neudeutsch Management-Attention, im Verbesserungsprozess.

Denn das ist die Regel Nummer 5: Machen Sie Verbesserung nur, wenn das Management einen Sinn darin sieht und sich auch selbst engagiert. Eine Delegation an Stabsabteilungen oder Komitees funktioniert langfristig nicht.

Das am Anfang genannte Unternehmen hat das betriebliche Vorschlagswesen getötet. Auch die Veröffentlichungen waren alt. Das letzte (veröffentlichte) Verbesserungsprojekt wies 2013 (!) als Datum auf, die Kennzahlen waren zwei Monate alt. Reaktionen auf aktuelle Themen konnten so nicht stattfinden. Stattdessen wartete jeder auf den Heilsbringer aus der Chefetage. Und das Topmanagement schaute verdrießlich auf eine Lehmschicht im mittleren Management. Tödlicher Stilstand eben.

 

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100 Years of Innovation in the Work

How have we changed in the last 100 years in the way we are producing? And how has the work system changed?

In this Lean Enterprise Institute video you see the differences between Ford of 1914 and Toyota of 2014. Pretty amazing stuff, but the first lines really hit it. It is amazing, how amazingly alike both assembly lines are. I was ready to close the video. I ask you to stay for the six minutes until the end.

As the video clip continues, you discover the real innovations that happened in those last 100 years in production. With it came Lean Thinking and Practice. The first two minutes are introductional, then the real show begins.

Have fun watching!

Kind Regards,

 

John Persch

Wie das Gewohnte hinter sich lassen?

Kontinuierliche Verbesserung lebt von der Verbesserung in kleinen Schritten hin zur Erreichung eines Sollzustandes. Manchmal reichen kleine Schritte aber nicht aus. Dann sind große Taten gefragt.

Für die meisten Teams ist es jedoch schwierig, den Status quo zu verlassen. Das kann ich nachvollziehen und be- noch verurteile ich dieses Verhalten. Es ist halt menschlich. Hinzu kommt die Angst, die Vorgesetzten, Kollegen oder auch Lebenspartner und Kinder zu enttäuschen. Dann lieber nichts machen und in der Komfort-Zone bleiben.

Meine Hilfsfrage, wie man Menschen aus dieser Komfort-Zone herausführen kann, lautet:

Können Sie mir das Gegenteil des aktuellen Prozesses beschreiben?

Ich habe ein Beispiel gefunden, dass sich nach „Das haben wir schon immer so gemacht!“ wieder mit dem Parken und Parkhäusern beschäftigt und Ihnen den Sinn dieser Frage verdeutlicht. Der Vorgang des Parkens ist immer gleich: Bei der Einfahrt ein Ticket ziehen, Parkplatz suchen usw. Sie kennen das. Wenn ein Team diesen Prozess jetzt verbessern sollte, wird es vielleicht zu Lösungsansätzen wie mehr Einfahrten, besserer Verkehrslenkung durch Ampeln oder auch zur Anzeige von freien Parkplätzen kommen.

Aber: Können Sie mir das Gegenteil des aktuellen Prozesses mit dem Ziel, das Auto zu parken, beschreiben? Grübeln Sie nicht, schauen Sie kurz in das Video aus Aarhus.

Alles klar beim kompletten Gegenteil des aktuellen Prozesses?

 

Herzliche Grüße

Ihr

John Persch

Abholen und Mitnehmen

„Es ist ganz besonders wichtig, dass Sie die Mitarbeiter bei der Lean Transformation abholen und mitnehmen.“ Schon mal gehört?! Mir gefällt dieser Satz besonders gut. Dann stelle ich mir vor, wie John Wayne die Viehherde nach Alamo treibt. Aber vorher noch mit dem Lasso einfangen und dann Yippie-Yeah! Abholen und Mitnehmen.

Offenbaren die Entscheider dann eine Denkstruktur, die wir mindestens aus Zeiten der Römer und des heutigen Militärs kennen? Oben der Befehlshaber, dann die Offiziere, dann die einfachen Soldaten? Meint Abholen & Mitnehmen nicht eigentlich Befehl & Gehorsam?

Mit Abholen und Mitnehmen im Managerdeutsch wird das Umsetzen der Führungsfähigkeit bezeichnet. Allgemein schwebt in den Köpfen der Führungskräfte offensichtlich noch so ein Bild herum, dass der Mitarbeiter in seiner Komfortzone oder auf dem Status quo sitzt und dort abgeholt werden muss. Im Zweifelsfall auch mit Gewalt?

Dass Mitarbeiter bei einem ihnen gegenüber gespiegelten Bild so nicht wirklich freiwillig mit all ihrem Potential mitmachen, liegt doch auf der Hand. Man behandelt die Mitarbeiter fast so wie Mr. Wayne seine Kühe. Bei Beiden, den Mitarbeitern und den Kühen, kann von Aufbruchsstimmung keine Spur sein. Eine Spur amüsanter wird es nur noch, wenn auf Hochglanz-Postern im Treppenhaus, Empfang, der Kantine oder Website der Wert „Respekt vor den Mitarbeitern“ oder so etwas Ähnliches blumig beschrieben wird.

Aber liegt die Ursache des Scheiterns dieses Denkansatzes nicht auch auf der Hand?

Spielen wir mal gedanklich Workshop. In Workshops zu Zielerreichung nehme ich immer den Wunsch, Marathon zu laufen, als Einstieg. Wir skizzieren einen leicht übergewichtigen, rauchenden, seit kurzem in der Midlife-Crisis angekommenen norddeutschen Mann. Der Anstoß kommt von extern. Sein Arzt fordert ihn auf, mehr Sport zu machen. Laufen wäre gut, sagt der Arzt. Bewegungsmangel führt zu Rücken- und Herzproblemen, sagt der Arzt.

Also geht der Mann, in den Gedanken der Teilnehmer vielleicht als die lebende Couch-Potato visualisiert, brav los und kauft sich Sportschuhe. Und weil unser Mann weiß, dass nur Ziele helfen, nimmt er sich den nächsten Hamburg-Marathon vor. Bis zum 23.07.2017 ist noch etwas Zeit. Also Schuhe an und auf geht es! Wie wahrscheinlich ist es, dass unser Mann in Hamburg ankommt?

Ich lasse die Teilnehmer im Workshop über das Warum, das Wie und Was sowie die Motivation diskutieren. Im Workshop leite ich über zum Sollzustand (Future State), aber das wird Thema eines anderen Blogbeitrages. Jetzt stellt sich die Frage, ob dieses Ziel so stark ist, dass man sich zum Start begibt? Oder ob er so schwach ist, dass man „abgeholt und mitgenommen“ werden muss? Intrinsische oder extrinsische Motivation?

Dieses Ziel darzustellen, fällt vielen Führungskräften schwer. Zehn Prozent mehr Umsatz ist eben kein motivierendes Ziel. Vielleicht gibt es daher die Theorie von Kotter, dass man zum Start immer eine Krise benötigt? Aber auch hier ist das Mittel uralt und schon in Julius Cäsars Gallischen Kriege beschrieben. Gleich am Anfang wird eine Aufbruchsstimmung erzeugt, in dem Häuser und Felder verbrannt werden. Die Menschen müssen sich in eine neue Heimat aufmachen.

Eine Krise wird also oft vom Management und in der Literatur bemüht. Ich war lange Anhänger dieses Vorgehens. Sie hat nur einen Nachteil: Schon nach kurzer Zeit merken die Mitarbeiter, dass es so schlimm wie skizziert entweder nicht kommt oder dass sich trotz Bemühungen nichts verändert. Die „So What?“ Haltung schleicht sich ein. Die Mitarbeiter lehnen sich zurück und warten ab.

John Wayne hatte es da besser. Er holt ab, nimmt mit und knallt zur Motivation entweder mit der Peitsche oder gibt einen Warnschuss ab. Gute alte Zeit?

Um das Beispiel von oben noch einmal zu bemühen: Aus einer Couch-Potato einen Marathon-Läufer zu machen, wird nicht durch das Überstreifen von bunten Sportklamotten und das vor-die-Haustür-Treten von selbst erfolgen. Auch der Warnschuss des Arztes wird irgendwann eine blasse Erinnerung sein. Es benötigt einen durch die intrinische Motivation visualierbaren Sollzustand, der unseren Mann vom Sofa schubst, begeistert. Etwas, dass ihn das aufkommende „So What?“ durch eine Routine der Zielerreichung ersetzen lässt. Ganz ohne Druck.

Also Ziele und zugehörige Meilensteine? Im Unternehmen bezeichne ich Meilensteine lieber als Experimente, um einen nächsten Schritt hin zur Erreichung des Sollzustandes zu machen. Eine andere Haltung. Das hat u. a. den Vorteil, dass Experimente auch scheitern dürfen. Und es ist von Anfang an klar, dass mehrere Experimente notwendig sein können. Experimente müssen kurz hintereinander stattfinden dürfen. Da gibt es kein zu spät-entweder-oder wie bei Meilensteinen. Viel besser für das Gelingen und die Motivation.

Ständiges „Herum-Experimentieren“ führt dazu, dass diese Vorgehensweise irgendwann ein Bestandteil der Unternehmenskultur wird. Und damit wird aus sporadischen Hauruck-Verbesserungen ohne wirklichen Nachhaltigkeitswert eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, an deren Umsetzung alle Mitarbeiter beteiligt, befähigt und bevollmächtigt sind. So weit vielleicht so nachvollziehbar für Sie. Nur, wo starten?

Improvement starts with I

Bevor es losgeht, sollten Sie wissen, wo Sie sich gerade befinden und wo es hingeht. Kleiner Test? Wie nah ist Ihr Unternehmen noch an der alten Welt des Abholens und Mitnehmens? Den Praxistest können Sie als Manager mit diese Fragen wagen:

  • Kennen die Mitarbeiter die Ziele des Unternehmens?
  • Kennen die Mitarbeiter die Ziele ihrer Abteilung und der vor- und nachgelagerten Abteilungen?
  • Wissen die Mitarbeiter ganz genau, was sie für den Erfolg ihres Unternehmens machen müssen?

Wenn Sie alle drei Fragen mit Ja beantwortet haben und auch das WAS? / WELCHE? / WIE? von Ihnen leicht rezitiert werden kann, gehen Sie raus zu den Mitarbeitern und fragen Sie nach. Decken sich Ihre Antworten mit den Antworten der Mitarbeiter? Herzlichen Glückwunsch.

 

Falls nein, hilft das eingängige Sprichwort: Treppen kehrt man von oben. Heißt: Vermitteln Sie die drei Punkte oder fordern Sie sie aktiv von Ihren Managern ein. Denn wenn niemand weiß, wohin es geht, kommt auch keiner (freiwillig) mit.

 

Gute Erkenntnisse

wünscht Ihnen

Ihr

 

John Persch

 

 

„Ich habe keine Zeit“

Das kennen Sie doch. Sie wollen etwas von einem und der hat keine Zeit. Jetzt nicht. Später vielleicht. Nie wird er dazu kommen. Soviel ist doch sicher.

Ja, dachte ich mir immer, dann ist eine Tätigkeits-Struktur-Analyse an der Reihe. Man beobachtet, was der zu Beobachtende so den ganzen Tag über macht. Vor allem geht es da um Unterbrechungen und Störungen. Wenn wir die abschalten können, haben wir schon einen ganze Menge erreicht. Wenn wir dann noch schädliches Multitasking unterbinden können, sieht die Welt plötzlich ganz anders aus. Verschwendung raus, Wertschöpfung hoch.

Soweit so gut. Die Ergebnisse öffnen die Augen. Trotzdem werden manche Leute einfach nicht mit ihren Aufgaben fertig. Was dann?

Ich habe von Tom Peters einen spannenden Film, Länge 2:13 Minuten, mit dem Titel „Your Calendar never lies“ gesehen. Anklicken, und dann weiterlesen.

Schon komisch. Tom Peters hat Recht. Ein einfaches System – Zeit für Aufgaben blocken, mit einem Coach oder Mentor besprechen – Aufgaben nachhaltig umsetzen. Ein paar zusätzliche Gedanken von mir:

  • Was haben Sie sich für dieses Jahr, diesen Monat oder diesen Tag vorgenommen?
  • Was steht dafür als Aufgabenblock in Ihrem Kalender?
  • Und was steht in der Todo-Liste, die jeden Tag auf den nächsten Tag weitergeschoben wird?
  • Setzen wir den Prioritätenmix aus „heute und morgen wichtig“ richtig?

„Your calendar never lies.“

Danke, Tom Peters,

sagt

John Persch

Gedanken zu: „Der längste Weg fängt mit dem ersten Schritt an.“

Live & Learn

the road ahead in the sun

“Just because the road ahead is long, is no reason to slow down. Just because there is much work to be done, is no reason to get discouraged. It is a reason to get started, to grow, to find new ways, to reach within yourself and discover strength, commitment, determination, discipline. The road ahead is long and difficult, and filled with opportunity at every turn. Start what needs starting. Finish what needs finishing. Get on the road. Stay on the road. Get on with the work. Right now you’re at the beginning of the journey. What a great place to be! Just imagine all the things you’ll learn, all the people you’ll meet, all the experiences you’ll have. Be thankful that the road is long and challenging, because that is where you’ll find the best that life has to offer.”

~ Ralph Marston

 

 


Source: conflictingheart via Flickr /…

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Macht man so einen Kick-Off?

Kick-Off. Der Auftakt eines Projektes. So, jetzt wissen alle, dass es los geht.

Ich habe da etwas für Sie zum Thema Kick-Off, neuseeländische Variante mit dem Namen Ka Mate. Die Quelle des Textes ist Wikipedia.

  1. Anführer: Ringa pakia! Schlagt die Hände auf die Schenkel!
    Uma tiraha! Drückt die Brust nach vorne!
    Turi whatia! Beugt die Knie!
    Hope whai ake! Und die Hüften!
    Waewae takahia kia kino! Stampft mit den Füßen, so fest ihr könnt!
  2. Anführer: Ka mate, ka mate Das ist Tod, das ist Tod (oder: Ich werde sterben)
  3. Mannschaft: Ka ora, ka ora Das ist Leben, das ist Leben (oder: Ich werde leben)
  4. Anführer: Ka mate, ka mate Das ist Tod, das ist Tod
  5. Mannschaft: Ka ora, ka ora Das ist Leben, das ist Leben
  6. Alle: Tēnei te tangata pūhuruhuru Dies ist der haarige Mann…
    Nāna nei i tiki mai whakawhiti te rā …der die Sonne brachte und sie scheinen ließ!
    Ā upane, ka upane Ein Schritt nach vorne, und noch einer!
    Ā upane, ka upane Ein Schritt nach vorne, und noch einer!
    Whiti te rā, hī! Die Sonne scheint!

Schon ein seltsamer Text. Und dass als Kick-Off? Genug der Spannung und Vorfreude – Lautsprecher an und staunen.

Und jetzt zurück zu Ihrem Kick-Off. Statt dem Üblichen vielleicht Team-Building, ein das schaffen wir in kürzerer Zeit, mit weniger Stress, mit mehr Kommunikation, zu geringeren Kosten und wir schlagen die Mitbewerber mit innovativen Produkten.

Anführer: Das ist der Tod (Stress, Überlast, mangelnde Rückendeckung, …)

Team: Das ist das Leben! Unser Erfolg! Wir gewinnen.

Das ist die Botschaft für Sie.

Wenn Sie in die Augen der Spieler beider Rugby-Nationalmannschaft schauen, wissen Sie, dass die Botschaft ankommt.

Und was denken Sie?