Nachhaltigkeit scheitert oft

Kommt Lean selten in den Herzen und Köpfen der Menschen an? Ist es oft eine Initiative, die neben der Tagesarbeit steht? Eine Sammlung von Tools? Ein über Kanban (Signale) gesteuerter Supermarkt, Shopfloor-Runden oder Rüstzeitoptmierung sind Beispiele.

Man weiß, dass Lean bei Toyota funktioniert. Den Mischkonzern Danaher Corp.  (WKN 866197, Link Wikipedia) aus den USA kennen weniger, gilt vielen auch als gelungener Beweis. Und dann gibt es die Werkzeuge beschreibenden Bücher.

In der Praxis zeigt sich oft, dass viele Unternehmensinitiativen stillstehen oder scheitern. Oder die Nachhaltigkeit nicht sichern können. McKinsey schätzt die Quote der gescheiterten Initiativen auf 70%. Daher kommt in meinen Aufträgen oft die Anforderung vor, einen Prozess zu standardisieren, ggf. auch zu automatisieren und detailliert zu beschreiben. In den Augen des Executives oder Managers ist Standard – also eine Art aufgeräumter Prozess nach 5S – die Lösung. Er wirkt als Mittel gegen das verbreitete Tribal Knowledge und schützt Unternehmen davor, Wissen durch Fluktuation zu verlieren.

Daraus entsteht ein interessanter Diskussionspunkt. Sie kennen das Bild, in dem die PDSA-Kugel (Plan-Do-Study-Adjust) den Berg hinauf gerollt wird. Sie wird gesichert durch den Keil unter der Kugel. Quasi als Synomym für den Standard. Dieser Logik, immer noch in den Köpfen verankert, widersprach Jeffrey Liker und argumentierte, dass man statt eines Keils eine Zielfahne im Bild benötige. Quasi der Sollzustand, abgeleitet aus den Nordstern-Zielen. Hier noch einmal der Link zum ursprünglichen Artikel. Kaizen ist everybody – everywhere – everyday improvement. Und wie sieht die deutsche Praxis aus?

Initiative sichern

Soweit die vereinfachte Diskussion für Sie zur Einleitung und Einstimmung. Doch uns Praktiker treibt die Frage um, wie wir eine Initiative sichern können. Wir schauen auf die sehr erfolgreichen Unternehmen und hören, dass bei Toyota zwei umgesetzte Verbesserungsvorschläge je Mitarbeiter je Monat der Benchmark für uns sind. Dort ist das ständige Verbessern von Prozessen in den Köpfen aller Mitarbeiter verankert.

Davon sind deutsche Unternehmen weit entfernt. Für Prozessverbesserungen sind andere zuständig. Oder man könnte die Frage nach dem „Was habe ich davon?“ mit Prämien für Ideen versehen und dann auf Ergebnisse hoffen. Extrinsische Motivation als Alternative zur intrinsischen?

Vor Kurzem hatte ich das Glück, mit Kenneth Snyder (Executive Dean der Huntsman School of Business an der Utah State University & Executive Director of the Shingo Institute), Fulian Ye (Board Member des Shingo Institute), Dimitri Pitikaris (Managing Director Alphadi) und Steffen Trede (Master Black Belt) auf höchstem Niveau auch über diese Themen zu diskutieren. Inhalt des Workshops der Alphadi Akademie war das Shingo Model™.

Mit Ken Snyder diskutierte ich meine These aus dem gerade in Arbeit befindlichen Buch mit dem Untertitel „Wie der deutsche Mittelstand seine Zukunft verspielt“ und er nannte mir Parallelen zum japanischem Mittelstand. Der Mittelstand ist sowohl in Deutschland als auch in Japan das Rückgrat der Wirtschaft. Erstaunlich, wie ähnlich die Analyse ausfällt.

Die daraus sich ergebende Frage ist ja, wie der deutsche Mittelstand seine Zukunft sichert? Einen Denkanstoß kann man aus dem Shingo Model™ ableiten. Das Grundmodell sind fünf Diamanten, die sich untereinander bedingen.

Das Shingo-Modell™
Quellenangabe: https://shingo.org/model

Mit dem Ausrollen von Lean Initiativen als System für Verbesserung und der Bereitstellung von Tools hoffen wir, dass die Kultur und das Verhalten beeinflusst werden. Nimmt man die Prämien und die zahlreich vorzufindenden Aufrufe, das betriebliche Vorschlagswesen zu nutzen als Beweis, klappt das in Deutschland nicht so recht mit der Veränderung von Kultur oder Verhalten. Nur, wen wundert es? Auch ein Auto ist ein Tool, um von A nach B zu kommen und die Kultur können Sie jeden Tag auf der Autobahn beobachten. Ob die Kultur auf der Autobahn über die Jahre besser oder schlechter geworden ist, überlasse ich Ihnen.

Einer der Schlüssel für die wenig nachhaltigen Umsetzungen der Lean Initiativen liegt nach den Forschungen der Utah State University in den Guiding Principles. Diese teilen sich wieder auf in zehn allgemein gültige Prinzipien, die wir zum Teil auch aus den fünf Lean Gesetzen kennen. Nachlesen können Sie die fünf Lean Gesetze hier:

Und hier kommt der entscheidende Unterschied: Die Lean Grundsätze nennen den Mitarbeiter nicht. Ich habe gelernt, das dritte und vierte Gesetz (Flow & Pull) als das dritte zu benennen und das vierte sei: Beteilige, befähige und ermächtige die Mitarbeiter. Das ist ein hohes Ziel – und Schlüssel zum Erfolg. Wohlgemerkt, es ist eine adaptierte Fassung und kaum in den Suchmaschinen zu finden.

Das Fundament der Guiding Principles im Shingo Model™ sind die Cultural Enablers, die aus Lead with Humility und Respect every Individual bestehen. Das ist ein hohes Ziel in einer tayloristisch geprägten Umgebung und wird in der Verantwortung gern zwischen den Silos hin- und hergeschoben. Menschen sind in der Denkweise des Shingo Model™ Assets, nicht Kosten.

Die Dimensionen des Shingo Model™ – Veröffentlicht mit freundlicher Genehmigung der Alphadi Deutschland GmbH

Zwischen Lean und Shingo gibt es einen weiteren interessanten Aspekt, auf den ich Sie hinweisen mag. Das erste Lean Gesetz ist „Specify value from the standpoint of the end customer by product family.

Im Shingo Modell ist es die Spitze der Pyramide, das Ergebnis des Prozesses. Hier entsteht jetzt ein Spannungsfeld aus „Mitarbeiter sind Kosten“ und der Reduzierung jeglicher Tätigkeiten, für die Kunden nicht bereit sind, Geld zu bezahlen. Die Unternehmen, die sich nach dem Shingo-Award ausrichten, ist Create Value das Ergebnis des von mir stark vereinfachten Prozesses aus Cultural Enablers, CI mit Qualität, Flow & Pull sowie des strategischen Alignments, mündend im Nordstern-Prozess. Ich empfehle Ihnen, sich die deutschsprachigen Workshops mit Praxistraining (die ich weder moderiere noch daran beteiligt bin) anzusehen.

Das heißt für die Umsetzer in der Praxis, wir müssen den Prozess des Business Excellence auf den Kopf stellen und noch einmal neu nachdenken. Das wiederholte Schulen von Tools bringt Unternehmen ungefähr genauso weiter wie das Praktizieren des besten Hammerschwungs, wenn Sie zu Hause ein Bild aufhängen wollen.

Nach dem ersten Dilemma zwischen Lean und dem Shingo-Modell kommt es jetzt zum Zweiten: die Cultural Enablers sind nicht kompatibel mit der allgemeinen (deutschen?) Manager-Denkweise. Denn dort heißt es ja: Klare Aufgaben, klare Ziele und Druck machen, wenn es nicht funktioniert. Ein klares Verhalten von Alphatieren. Die im Übrigen nach meiner Beobachtung das Shingo-Model™ tendenziell eher als touchy-feely oder „das funktioniert in Asien“ ablehnen.

Nur, wo kommt dann die intrinsische Motivation her, um eine dauerhafte Veränderung zu schaffen? Über die Beantwortung der Frage: „Was habe ich davon?“ oder Geldanreize für Verbesserungen?

Wiedergabe mit freundlicher Genehmigung der Alphadi Deutschland GmbH

Was sind dann die Trigger, um Initiativen dauerhaft zu verankern und ihren Erfolg dauerhaft zu sichern? Lassen Sie uns darüber mal gemeinsam nachdenken. Vielleicht sogar auf dem Shopfloor. Reden Sie (oder wir?) mit den Menschen und finden heraus, warum und wo Ihre Initiativen heute stehen.

Die Antwort steht jedenfalls nicht in einer Management-Präsentation.

Werbeanzeigen

Warum das betriebliche Vorschlagswesen giftig wie ein Knollenblätterpilz sein kann

Pilze essen ist ein Abenteuer. Entweder stirbt man beim Verzehr sofort, es wird einem furchtbar schlecht oder man hat ein ganz tolles Essen mit Erinnerungsfaktor. Das betriebliche Vorschlagswesen als Teil des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses verhält sich auch wie ein Pilz. Warum?

Ich habe neulich ein Unternehmen besucht und in den Briefkasten mit der Aufschrift Betriebliches Vorschlagswesen (BWV) geschaut. Einfach eine Eingebung. Er hing neben den Veröffentlichungen des Unternehmens und den wesentlichen Kennzahlen in einer sehr gut erreichbaren Stelle. Stehtische gab es dort, einen Kaffee- und Snackautomaten. Alles toll.

Dann machte ich den Deckel auf und schaute hinein. Mich grinsten die Schokoriegel-Verpackungen an. Geht es noch schlimmer? Kein betriebliches Vorschlagswesen zu haben wäre wohl besser. Das ist so wie beim Pilze essen. Isst man keinen, hat man auch keinen giftigen dabei und stirbt nicht am Verzehr des selbigen.

Daraus folgt die erste Regel: Wenn man sich mit betrieblichem Vorschlagswesen nicht auskennt, lässt man die Finger davon.

Aber statt im Wald rumrennen, kann man ja auch noch Pilze kaufen. Gut, aber auch hier gilt: Wie lagert man den Pilz, putzt die Biester und bereitet sie zu? Vor allem muss man schnell sein. Nach einer kurzen Zeit sieht der Pilz schrumpelig aus. Oder er schrumpelt bei zu langem Garen in der Pfanne herum. Daraus folgt doch gleich die zweite Erkenntnis: Ohne Geschwindigkeit taugt betriebliches Vorschlagswesen nichts. Das Ding wird zäh und schmeckt nach Lappen. Das will keiner mehr haben und nach kurzer Zeit sagt jeder: Pilze, igitt!

Aber wo wir schon in der Küche sind: Viele Köche verderben das Pilzgericht. Das gilt natürlich sinngemäß auch für das betriebliche Vorschlagswesen, das oft paritätisch mit Vertretern des Unternehmens und dem Betriebsrat besetzt ist. Was nun wirklich wichtig ist, muss geklärt werden. Auflauf, Pilzpfanne und Steinpilz-Risotto gleichzeitig schließt sich aus. Ohne Richtung (Richtungsvorgabe) geht nichts in Küche und BWV.

Diese Richtung muss wirklich von Anfang an geklärt werden. Wenn es globalgalaktisch „Reduzierung von Verschwendung“ oder „Reduzierung von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten“ heißt, müssen Mitarbeiter das erst einmal interpretieren lernen. Es besteht die Gefahr, dass man sich nicht entscheiden kann. Und dann gar nichts macht. Sinnvoller halte ich es, die Auswahl von vornherein zu begrenzen. Eine Richtung zur Verbesserung sollte, nein, muss vorgegeben werden. Daraus folgt Regel Nummer 3: Setzen Sie dort an, wo es wirklich richtig brennt. Aus meiner Sicht brennt es immer und überall, wenn es um die Sicherheit der Arbeitsplätze im globalen Wettbewerb geht. Da hat man schnell den Betriebsrat auf seiner Seite.

Zurück zu den vielen Köchen. Auch das kann ein Problem sein. Sind es Experten, die etwas Besseres erkennen oder eher Bewahrer? Da wird es schon schwierig, denn oft ist nicht klar, wer wen benennt. Daher die Regel Nummer 4: Nehmen Sie nur Experten an Bord, die sich um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens Gedanken sowie die Arbeitsplatz-Sicherheit machen und gleichzeitig Prozess-Experten sind.

Wenn die Voraussetzungen schon so kompliziert sind, sollte man es nicht ganz gleich sein lassen? Ganz im Gegenteil. Nur Machen macht erfolgreich! Setzen Sie ein System auf, bei dem Geschwindigkeit an erster Stelle steht. Wenn ein Mitarbeiter ein Problem erkennt, muss dieses Problem innerhalb einer kurzen Reaktionszeit adressiert werden. Bei einem Marktführer im Sondermaschinenbau sah ich in der Montage einen Block bei jeder Maschine hängen. An sich nichts Besonderes, aber innerhalb einer kurzen definierten Frist wurde mit Hilfe visueller Signale Verantwortliche und eine Frist zur Implementierung der Gegenmaßnahme zugewiesen. Bei jedem Rundgang (Go-to-Gemba) schaute das Management-Team, ob und wie weit die Gegenmaßnahme erfolgreich war. Damit war gleich Druck, oder neudeutsch Management-Attention, im Verbesserungsprozess.

Denn das ist die Regel Nummer 5: Machen Sie Verbesserung nur, wenn das Management einen Sinn darin sieht und sich auch selbst engagiert. Eine Delegation an Stabsabteilungen oder Komitees funktioniert langfristig nicht.

Das am Anfang genannte Unternehmen hat das betriebliche Vorschlagswesen getötet. Auch die Veröffentlichungen waren alt. Das letzte (veröffentlichte) Verbesserungsprojekt wies 2013 (!) als Datum auf, die Kennzahlen waren zwei Monate alt. Reaktionen auf aktuelle Themen konnten so nicht stattfinden. Stattdessen wartete jeder auf den Heilsbringer aus der Chefetage. Und das Topmanagement schaute verdrießlich auf eine Lehmschicht im mittleren Management. Tödlicher Stilstand eben.

 

100 Years of Innovation in the Work

How have we changed in the last 100 years in the way we are producing? And how has the work system changed?

In this Lean Enterprise Institute video you see the differences between Ford of 1914 and Toyota of 2014. Pretty amazing stuff, but the first lines really hit it. It is amazing, how amazingly alike both assembly lines are. I was ready to close the video. I ask you to stay for the six minutes until the end.

https://www.youtube-nocookie.com/embed/4ZLaBl4Y0qM?rel=0

As the video clip continues, you discover the real innovations that happened in those last 100 years in production. With it came Lean Thinking and Practice. The first two minutes are introductional, then the real show begins.

Have fun watching!

Kind Regards,

 

John Persch

LEAN, Flexibilität und Industrie 4.0

Auf der Homepage des VDMA habe ich ein Video mit dem Titel „Industrie 4.0 – Next Steps“ gefunden. Mit der LEAN-Brille betrachtet sehe ich ein paar spannende Themen für die Beschleunigung von Prozessen:

  1. One-Piece-Flow mittels RFID-Chip: Viele von uns kennen den Fertigungsauftrag, der auf Papier gedruckt wird. Die Alternative (und Herausforderung) kann RFID statt Barcode oder einem Nummerncode sein. Das stellt neue Herausforderungen für das ERP-System sowie den Materialfluss. Spannend wird es für die Zuführung der richtigen Werkzeuge, des Materials, der Fachkräfte sowie der Arbeitspläne oder Herstellvorschriften. Möglicherweise ein weiterer Baustein, um die Stückzahl 1 zu erreichen und Fertigungsabläufe an den Bedarf der Kunden anzupassen.
  2. Prozesse in Fertigungszellen auf Basis (von Taktzeiten) standardisieren.
  3. Standardisierte Prozesse ermöglichen das Erkennen von Abweichungen. Fehler finden, sie einzudämmen und die Ursache dauerhaft zu beseitigen wird zu einer Kernkompetenz der Unternehmen. Eine Reißleine (Andon-Chord) und der professionelle Umgang mit Fehlern ist zwingend notwendig.
  4. Der zunehmende Einsatz von Steuerungs- und Kommunikationssysteme wird zu einer Herausforderung für Unternehmen. Das betrifft nicht nur das Berufsbild des Instandhalters. Das Erkennen eines Fehlers aus der Ferne, das Stellen einer Diagnose und eine Fehlerbehebung durchführen zu können, könnte zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden. Die produzierenden Unternehmen haben das Ziel, die Anlagenverfügbarkeit (OEE) hoch halten. Nur laufende Maschinen bringen Geld. Cost of Ownership, Wartungsverträge mit garantierten Antwortzeiten dürften ein Baustein im Wettbewerb werden. Das eintfacht aus meiner Sicht wieder die Diskussion, was preiswert ist.
  5. Das Berücksichtigen von Total Productivity Maintenance (TPM) kann zum Wettbewerbsvorteil werden. Gelernt habe ich mal den Merksatz „Wartung vor Bruch“. Genau darum geht es: Servicepersonal triggern, vorbeugende Wartung durchführen, bevor es zum kostspieligen langanhaltenden Produktionsausfall kommt.
  6. Erstaunlich finde ich das Thema Sicherheit / hier Arbeitssicherheit. Im Video wird ein Beispiel gezeigt, wie mittels Sensorik Schutzzonen gesichert werden.
  7. Noch viel herausfordernder finde ich den Schutz vor Manipulation von außen. Wie kann man sicherstellen, dass Prozesse nur von autorisierten und geschulten Personen beeinflusst werden?

 

Viel Erfolg bei Ihrem PDSA wünscht Ihnen

Ihr

 

John Persch

 

Continuous (Over-) Improvement – Teil 2

Improvement never stops. Diese Meinung vertrete ich ja vehement. Aber bei diesem Beispiel aus einem Hotel in den USA scheiden sich die Meinungen.

Vier Sender waren voreingestellt. Country, Soft Rock, Klassik, Pop und ein Eingang für USB. Ganz einfach, mit Bildern. Ich musste nur noch drücken und schon hatte ich Musik. Perfekt?

Oder ist hier die Vereinfachung schon übertrieben?

Continuous Improvement – Teil 1

Gibt es eigentlich ein Ende von Verbesserungen? Wann ist kontinuierlich am Ende?

Ich ertappe mich dabei, wie ich manchmal blind durch die Welt laufe. Es gibt Sachen, die sehe ich täglich und hinterfrage nicht den Sinn.

Es könnte sein, dass ich schon in 1001 Aufzügen unterwegs war. Vielleicht mehr, vielleicht weniger. Wir kennen Aufzüge. Alle sehen gleich aus.

Jetzt stehe ich in einem Aufzug und mir geht ein Licht auf. Aber nur, weil ich es sehe. Die Blindheit lichtet sich für einen Moment. Ein Aufzug, bei dem der Hilfeknopf in Bodennähe ist. Hier könnte ich beruhigt eine Kreislaufschwäche haben. Am Boden liegen. Hilfe mittels Knopf anfordern.

USA, Irving, TX, Winter 2012 – Fahrstuhl mit Hilfeknopf in Bodennähe

Für einen Moment bin ich sprachlos. Dann zücke ich die Kamera, um mit Ihnen meine Begeisterung zu teilen.

Toyota verbessert seit 50 Jahren seine Prozesse. Wie halten Sie es? Kontinuierliche oder sporadische Verbesserung? Oder nehmen wir Sachverhalte einfach so hin, ohne sie zu hinterfragen? Sehen wir?

Nachhaltigkeit und Lean

„Lieber Herr Persch, das mit der Lean-Transformation ist ja alles gut und schön. Aber wie schaffen wir es, dass die Veränderung nachhaltig wirkt? Ich glaube ja schon, dass wir vom Top-Management und die Leute an der Basis dahinter stehen. Aber was machen wir mit dem mittleren Management, das schon viele Jahre dabei ist?“

So oder so ähnlich wird diese Frage häufig gestellt. Mein Gegenüber hat Angst oder die Erfahrung, dass eine Veränderung nicht wirkt. Oder nur kurzfristig.

Die andere mögliche Variante dieser Frage ist: „Herr Persch, Sie sind jetzt der dritte Berater hier im Unternehmen. Wir hatten das Thema schon mal mit (wichtiger Name). Wie schaffen wir es, dass es diesmal funktioniert und auch von Dauer ist?“

Weiterlesen