Die neunte Verschwendungsart (und größte)

Sie kennen die sieben klassischen Verschwendungsarten? Talentverschwendung wird allgemein als die achte bezeichnet. Aber benötigen wir nicht eigentlich noch eine neunte?

Mir wird regelmäßig die Frage gestellt, wie ich es schaffe, dass meine Veränderungen nachhaltig sind. Dann antworte ich: „Ich respektiere die Mitarbeiter“. Und ernte einen leeren Blick. Meine Gegenüber, Führungskräfte, alle top ausgebildet und (inter-) national erfahren, scheinen oft nicht zu wissen, wovon ich rede.

Respekt definiert die Online-Version des Duden als

  1. auf Anerkennung, Bewunderung beruhende Achtung
  2. vor jemandem aufgrund seiner höheren, übergeordneten Stellung empfundene Scheu, die sich in dem Bemühen äußert, kein Missfallen zu erregen.

Die Ausgangslage ist immer die gleiche. Die Produkte oder Projekte sind entweder zu teuer, dauern zu lange, die Qualität stimmt nicht zu 100 %. Manchmal hakt es auch bei der Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Oder generell wird die Mitarbeitermotivation vom Management als negativ empfunden.

Nach der jährlich durchgeführten Gallup-Umfrage zur Motivation gibt es nur 16 % Mitarbeiter im Unternehmen, die – wie soll ich sagen? – für ihren Arbeitgeber durchs Feuer gehen oder die Extra-Meile laufen. Mich wundert die hohe Zahl von 16 Prozent für das Jahr 2015. Denn die Situation scheint ja doch eher als oben gegen unten, Management gegen Betriebsrat. Gallup berechnet den volkswirtschaftlichen Schaden aufgrund von innerer Kündigung zwischen 75,6 und 99,2 Milliarden Euro jährlich. Eine Summe, bei der es sich lohnt, mal genauer hinzusehen.

 

Vermutung

Die Mitarbeiter machen nicht wie der Vorgesetzte will. Es wird nach drakonische Strafen gerufen. Misstrauen prägt das Miteinander.

Die Welt vom 22.02.2017 berichtet über die Betriebsversammlung bei Volkswagen unter der Überschrift „Das grundsätzliche System VW ist infrage gestellt“. In diesem Artikel wird Ferdinand Piech zitiert: „Gegen die Arbeitnehmervertreter kann man Volkswagen nicht steuern.“

Und mir ist noch im Ohr, wie irgendwann der Personalvorstand der Volkswagen Aktiengesellschaft, Karlheinz Blessing sagte: „Wir werden Diskussions-, und Entscheidungsfreude fördern, Fehlermachen zulassen und Selbstkorrektur unterstützen“ (Quelle: Automobil Produktion).

Letztere Aussage ist dann doch wohl eher der Beleg bei VW für die Respekt-Definition Ziffer 2 des Duden. Führt das alles nicht zum Dienst nach Vorschrift? Bloß nicht auffallen und kein Missfallen erregen? Hat man nicht schon von Sanktionen gehört? Ist die Meinungsfreiheit so gern gesehen wie in der Diktatur? Oder gilt das alte Meistermotto auch im 21. Jahrhundert weiter: „Du bist zum Arbeiten hier, nicht zum Denken!“?

Ja, und dann kommt eine Veränderung von oben angeordnet und das Unternehmen bewegt sich im besten Fall ganz langsam in die neue Richtung oder die Mitarbeiter beweisen, wie man die Vorstandsinitiative zu Fall bleibt. Noch einmal Piech: „Gegen die Arbeitnehmervertreter kann man Volkswagen nicht steuern.“

 

Respektlosigkeit

Thesen

  1. Es ist respektlos, von einer Person zu verlangen, in einem schlecht funktionierenden Prozess zu arbeiten.
  2. Es ist respektlos, jemanden anderen als die Personen, die im Prozess arbeiten (neudeutsch: Subject Matter Experts) mit dem (Re-) Design des Prozesses zu beauftragen.
  3. Von Mitarbeitern zu verlangen, in einem Prozess zu arbeiten, für den sie nicht hinreichend ausgebildet wurden, ist respektlos.
  4. Respekt zeigen bedeutet Mitarbeiter dahin gehend zu ermutigen, dass sie in gut designten und gemanagten Prozessen ihre Fähigkeiten maximal einbringen.

 

„Der Shopfloor ist der Spiegel des Managements“, wird Taiichi Ohno zitiert. Hierin liegt viel Weisheit begründet. Das Management trägt die Verantwortung für funktionierende Prozesse. Die ISO kennt den Prozesseigner, Kennzahlen begleiten die Prozesse. Doch die Realität zeigt das Anbrüllen der Mitarbeiter. Fehler werden aus Angst nicht zugegeben oder unter den Teppich gekehrt. Irgendwann sind die unter den Teppich gekehrten Probleme so groß, dass man darüber stolpert. Volkswagen mit der Abgasaffäre lässt grüßen, tausende Mitarbeiter müssen gehen. Boni werden eingestrichen. Das alles führt doch wieder zum Vertiefen des Grabens zwischen denen da oben und den veränderungsunwilligen da unten (denen wir es schon zeigen werden).

Wozu führt diese Art der Respektlosigkeit? Auf der einen Seite zu Dienst nach Vorschrift und einer täglich sinkenden Motivation. Auf der anderen Seite sehe ich eine Macht- und Ahnungslosigkeit, wenn es um die Veränderung geht. Unternehmen haben Potential, rufen es aber nicht ab. Was soll das?

Der andere Weg

Wenn ich auf dem Shopfloor oder in der Administration unterwegs bin, bewege ich mich von Anfang an immer mit einem Wow auf den Lippen umher. Ich zolle den Mitarbeitern Respekt und Anerkennung für ihre Leistung. Kommt ein Mitarbeiter in mein Büro, biete ich Wasser oder Tee an. Eine kleine Geste, aber unglaublich mächtig. Dazu kommt aktives Zuhören und am Ende steht ein vertrauensvoll erarbeitetes A3 oder das Gerüst für Plan-Do-Study-Adjust.

Mein Vorschlag ist, jeden so zu behandeln, als sei er / sie der CEO des Unternehmens. Das schafft zuerst interpersonelles Vertrauen und dann wächst der Respekt, weil das Wort wieder etwas gilt.

Das ist Respekt nach Ziffer 1 des Duden. Jeder hat etwas zu sagen. Es ist unsere Aufgabe als Manager, Boss, Berater, Projektleiter, Kollege oder was auch immer, die Botschaften herauszuhören. Dazu schaffen Sie eine Verbindung, dann hören sie zu und extrahieren die Story.

Verbinden-Hören-Extrahieren-Gemeinsam handeln

Das ist langsamer als eine Ansage: „Ab heute gibt es eine neue Arbeitsanweisung. Alle haben sich daran zu halten. Wer es nicht tut, bekommt eine Abmahnung!“ Aber es ist wirksamer, viel wirksamer. Denn Intervention in der Krise oder Change Management zum Überwinden der Krise sind ganz unterschiedliche Ansätze mit unterschiedlichen Erfolgsaussichten.

Respektlosigkeit gegenüber den Mitarbeitern verhindert jede Art der selbstinduzierten Veränderung. Das Erkennen nicht wertschöpfender Tätigkeiten ist die Grundlage jeder Lean Transformation. Eine (selbst-) lernende Gesellschaft ist dafür notwendig. Respekt ist das Fundament jeglicher Veränderung und führt zu Vertrauen. Ohne Respekt ist alles Verschwendung.

„Improvement starts with I“, habe ich irgendwann mal gelernt. Treppen kehrt man von oben. Das gefällt mir ja noch besser. Leider will das keiner im Top-Management hören. Denn sich selbst in Frage stellen, die berühmte Selbstreflexion, das geht gar nicht. Stattdessen sucht man weiter unten in der Hierarchie die Fehler. So neu ist diese Erkenntnis nicht. Ungenauer gesagt 2000 Jahre. Im siebten Kapitel des Matthäus-Evangelium heißt es: „Zieh zuerst den Balken aus deinem Auge, dann kannst Du versuchen, den Splitter aus dem Auge deines Bruders herauszuziehen.“ Oder um es mit Ralph Waldo Emerson zu sagen: „Das Geheimnis der Erziehungskunst ist der Respekt vor dem Schüler.“ Oder hier für uns: Das Geheimnis des Change ist der Respekt vor dem Mitarbeiter.

Respekt erkenne ich, wenn ich die Umgangsformen sehe. Change Management beginnt im Kopf des Top Managements. Das ist nicht zu delegieren. Sonst wird nur Theater gespielt und wir sind wieder bei der Respektlosigkeit gegenüber den im Unternehmen arbeitenden Menschen. Die erkennen das sofort und alles bleibt beim Gewohnten. Gute Nacht, Innovation. Auf Wiedersehen, Wettbewerbsfähigkeit.

Respekt gegenüber den Mitarbeitern ist Voraussetzung für gutes Change Management, Innovation, Experimentierfreude und letztendlich Wachstum. Respektlosigkeit gegenüber Mitarbeitern ist für mich die größte Verschwendungsart. Dagegen sind unnötiger Transport, Wartezeiten etc., also die klassischen sieben, kleine Fische. Talentverschwendung wäre eine Folge der Respektlosigkeit. Denn wer engagiert sich gern in Umgebungen, in denen er und sie nicht geachtet werden?

Prof. Rolf Taubert fragt im aktuellen Harvard Business Manager (März 2017): „Eine Vertrauenskultur zu etablieren, gilt vielen als heiliger Gral der Führung. Warum gelingt es dann nur so wenigen Unternehmen?“

Darüber lässt sich trefflich diskutieren. Vielen Dank, dass Sie diesen Blog regelmäßig lesen. Über 12.000 Aufrufe sind ein Ansporn, immer wieder meine Gedanken zu veröffentlichen. Ich möchte mich bei meinen Lesern auch für Ihren fortgesetzten Support bedanken. Wie immer freue ich mich über Kommentare oder Fragen hier in diesem Blog.

 

Ihr

John Persch

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Wie das Gewohnte hinter sich lassen?

Kontinuierliche Verbesserung lebt von der Verbesserung in kleinen Schritten hin zur Erreichung eines Sollzustandes. Manchmal reichen kleine Schritte aber nicht aus. Dann sind große Taten gefragt.

Für die meisten Teams ist es jedoch schwierig, den Status quo zu verlassen. Das kann ich nachvollziehen und be- noch verurteile ich dieses Verhalten. Es ist halt menschlich. Hinzu kommt die Angst, die Vorgesetzten, Kollegen oder auch Lebenspartner und Kinder zu enttäuschen. Dann lieber nichts machen und in der Komfort-Zone bleiben.

Meine Hilfsfrage, wie man Menschen aus dieser Komfort-Zone herausführen kann, lautet:

Können Sie mir das Gegenteil des aktuellen Prozesses beschreiben?

Ich habe ein Beispiel gefunden, dass sich nach „Das haben wir schon immer so gemacht!“ wieder mit dem Parken und Parkhäusern beschäftigt und Ihnen den Sinn dieser Frage verdeutlicht. Der Vorgang des Parkens ist immer gleich: Bei der Einfahrt ein Ticket ziehen, Parkplatz suchen usw. Sie kennen das. Wenn ein Team diesen Prozess jetzt verbessern sollte, wird es vielleicht zu Lösungsansätzen wie mehr Einfahrten, besserer Verkehrslenkung durch Ampeln oder auch zur Anzeige von freien Parkplätzen kommen.

Aber: Können Sie mir das Gegenteil des aktuellen Prozesses mit dem Ziel, das Auto zu parken, beschreiben? Grübeln Sie nicht, schauen Sie kurz in das Video aus Aarhus.

Alles klar beim kompletten Gegenteil des aktuellen Prozesses?

 

Herzliche Grüße

Ihr

John Persch

Abholen und Mitnehmen

„Es ist ganz besonders wichtig, dass Sie die Mitarbeiter bei der Lean Transformation abholen und mitnehmen.“ Schon mal gehört?! Mir gefällt dieser Satz besonders gut. Dann stelle ich mir vor, wie John Wayne die Viehherde nach Alamo treibt. Aber vorher noch mit dem Lasso einfangen und dann Yippie-Yeah! Abholen und Mitnehmen.

Offenbaren die Entscheider dann eine Denkstruktur, die wir mindestens aus Zeiten der Römer und des heutigen Militärs kennen? Oben der Befehlshaber, dann die Offiziere, dann die einfachen Soldaten? Meint Abholen & Mitnehmen nicht eigentlich Befehl & Gehorsam?

Mit Abholen und Mitnehmen im Managerdeutsch wird das Umsetzen der Führungsfähigkeit bezeichnet. Allgemein schwebt in den Köpfen der Führungskräfte offensichtlich noch so ein Bild herum, dass der Mitarbeiter in seiner Komfortzone oder auf dem Status quo sitzt und dort abgeholt werden muss. Im Zweifelsfall auch mit Gewalt?

Dass Mitarbeiter bei einem ihnen gegenüber gespiegelten Bild so nicht wirklich freiwillig mit all ihrem Potential mitmachen, liegt doch auf der Hand. Man behandelt die Mitarbeiter fast so wie Mr. Wayne seine Kühe. Bei Beiden, den Mitarbeitern und den Kühen, kann von Aufbruchsstimmung keine Spur sein. Eine Spur amüsanter wird es nur noch, wenn auf Hochglanz-Postern im Treppenhaus, Empfang, der Kantine oder Website der Wert „Respekt vor den Mitarbeitern“ oder so etwas Ähnliches blumig beschrieben wird.

Aber liegt die Ursache des Scheiterns dieses Denkansatzes nicht auch auf der Hand?

Spielen wir mal gedanklich Workshop. In Workshops zu Zielerreichung nehme ich immer den Wunsch, Marathon zu laufen, als Einstieg. Wir skizzieren einen leicht übergewichtigen, rauchenden, seit kurzem in der Midlife-Crisis angekommenen norddeutschen Mann. Der Anstoß kommt von extern. Sein Arzt fordert ihn auf, mehr Sport zu machen. Laufen wäre gut, sagt der Arzt. Bewegungsmangel führt zu Rücken- und Herzproblemen, sagt der Arzt.

Also geht der Mann, in den Gedanken der Teilnehmer vielleicht als die lebende Couch-Potato visualisiert, brav los und kauft sich Sportschuhe. Und weil unser Mann weiß, dass nur Ziele helfen, nimmt er sich den nächsten Hamburg-Marathon vor. Bis zum 23.07.2017 ist noch etwas Zeit. Also Schuhe an und auf geht es! Wie wahrscheinlich ist es, dass unser Mann in Hamburg ankommt?

Ich lasse die Teilnehmer im Workshop über das Warum, das Wie und Was sowie die Motivation diskutieren. Im Workshop leite ich über zum Sollzustand (Future State), aber das wird Thema eines anderen Blogbeitrages. Jetzt stellt sich die Frage, ob dieses Ziel so stark ist, dass man sich zum Start begibt? Oder ob er so schwach ist, dass man „abgeholt und mitgenommen“ werden muss? Intrinsische oder extrinsische Motivation?

Dieses Ziel darzustellen, fällt vielen Führungskräften schwer. Zehn Prozent mehr Umsatz ist eben kein motivierendes Ziel. Vielleicht gibt es daher die Theorie von Kotter, dass man zum Start immer eine Krise benötigt? Aber auch hier ist das Mittel uralt und schon in Julius Cäsars Gallischen Kriege beschrieben. Gleich am Anfang wird eine Aufbruchsstimmung erzeugt, in dem Häuser und Felder verbrannt werden. Die Menschen müssen sich in eine neue Heimat aufmachen.

Eine Krise wird also oft vom Management und in der Literatur bemüht. Ich war lange Anhänger dieses Vorgehens. Sie hat nur einen Nachteil: Schon nach kurzer Zeit merken die Mitarbeiter, dass es so schlimm wie skizziert entweder nicht kommt oder dass sich trotz Bemühungen nichts verändert. Die „So What?“ Haltung schleicht sich ein. Die Mitarbeiter lehnen sich zurück und warten ab.

John Wayne hatte es da besser. Er holt ab, nimmt mit und knallt zur Motivation entweder mit der Peitsche oder gibt einen Warnschuss ab. Gute alte Zeit?

Um das Beispiel von oben noch einmal zu bemühen: Aus einer Couch-Potato einen Marathon-Läufer zu machen, wird nicht durch das Überstreifen von bunten Sportklamotten und das vor-die-Haustür-Treten von selbst erfolgen. Auch der Warnschuss des Arztes wird irgendwann eine blasse Erinnerung sein. Es benötigt einen durch die intrinische Motivation visualierbaren Sollzustand, der unseren Mann vom Sofa schubst, begeistert. Etwas, dass ihn das aufkommende „So What?“ durch eine Routine der Zielerreichung ersetzen lässt. Ganz ohne Druck.

Also Ziele und zugehörige Meilensteine? Im Unternehmen bezeichne ich Meilensteine lieber als Experimente, um einen nächsten Schritt hin zur Erreichung des Sollzustandes zu machen. Eine andere Haltung. Das hat u. a. den Vorteil, dass Experimente auch scheitern dürfen. Und es ist von Anfang an klar, dass mehrere Experimente notwendig sein können. Experimente müssen kurz hintereinander stattfinden dürfen. Da gibt es kein zu spät-entweder-oder wie bei Meilensteinen. Viel besser für das Gelingen und die Motivation.

Ständiges „Herum-Experimentieren“ führt dazu, dass diese Vorgehensweise irgendwann ein Bestandteil der Unternehmenskultur wird. Und damit wird aus sporadischen Hauruck-Verbesserungen ohne wirklichen Nachhaltigkeitswert eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, an deren Umsetzung alle Mitarbeiter beteiligt, befähigt und bevollmächtigt sind. So weit vielleicht so nachvollziehbar für Sie. Nur, wo starten?

Improvement starts with I

Bevor es losgeht, sollten Sie wissen, wo Sie sich gerade befinden und wo es hingeht. Kleiner Test? Wie nah ist Ihr Unternehmen noch an der alten Welt des Abholens und Mitnehmens? Den Praxistest können Sie als Manager mit diese Fragen wagen:

  • Kennen die Mitarbeiter die Ziele des Unternehmens?
  • Kennen die Mitarbeiter die Ziele ihrer Abteilung und der vor- und nachgelagerten Abteilungen?
  • Wissen die Mitarbeiter ganz genau, was sie für den Erfolg ihres Unternehmens machen müssen?

Wenn Sie alle drei Fragen mit Ja beantwortet haben und auch das WAS? / WELCHE? / WIE? von Ihnen leicht rezitiert werden kann, gehen Sie raus zu den Mitarbeitern und fragen Sie nach. Decken sich Ihre Antworten mit den Antworten der Mitarbeiter? Herzlichen Glückwunsch.

 

Falls nein, hilft das eingängige Sprichwort: Treppen kehrt man von oben. Heißt: Vermitteln Sie die drei Punkte oder fordern Sie sie aktiv von Ihren Managern ein. Denn wenn niemand weiß, wohin es geht, kommt auch keiner (freiwillig) mit.

 

Gute Erkenntnisse

wünscht Ihnen

Ihr

 

John Persch

 

 

Das haben wir schon immer so gemacht!

Den Haag, Niederlande, Juli 2016. Ich fahre aus einem Parkhaus und die Schranke öffnet sich, ohne dass ich das bezahlte Ticket beim Ausfahren in das Lesegerät bei der Schranke gesteckt habe!?

 

Bremen, Deutschland, Juli 2016. Mühsam fummele ich das bezahlte Ticket in das Lesegerät bei der Schranke. Die Karte kommt wieder heraus und ich darf sie beim Ausfahren in den Mülleimer werfen. Unzählige Karten liegen auf dem Boden von nicht so treffsicheren Autofahrern.

 

Mich wundert an dieser Stelle nicht, dass die Niederländer fortschrittlicher sind. Das Kennzeichen wurde schon beim Einfahren gescannt, das Kennzeichen dient auch als Erlaubnis für die Ausfahrt.

Ich spare in Den Haag Sekunden beim Ausfahren. Und wenn ich jetzt noch eine Abbuchungserlaubnis zum Monatsende mit dem Parkhaus hätte, müsste ich mich auch gar nicht mehr am Parkautomaten zum Bezahlen anstellen. Keine Scheine mehr mühsam einfädeln oder mit Plastik bezahlen. Noch eine Minute früher zu Hause.

Technologisch scheint nichts mehr unmöglich. Nur unsere Gewohnheiten setzen uns Grenzen. Weil wir „das“ schon immer so gemacht haben.

Verschwendung im Handel?

1, 2, 3, letzte Chance vorbei. Die verpasste Gelegenheit beschäftigt mich. Heute hatte der stationäre Handel die Chance, und vergab kläglich. Aber wahrscheinlich sitze ich nur auf der Spitze des Eisberges und das Problem ist viel größer.

Was war passiert? Ich war ohne Kaufabsichten in den Laden eines dänischen Schuhherstellers gewandert. Gut präsentiert, alles klasse. Und ein Modell gefiel mir richtig gut. Die freundliche Dame erkundigte sich nach meinen Wünschen und es kam, wie es kommen musste: Der Schuh meiner Wahl in meiner Größe war nicht da. Ich stand mit leeren Taschen da, die erste Chance vorbei.

Dummerweise für den Handel. Ich merkte mir den Namen des Modells und fand ihn abends dann vom Sofa aus. Ich probierte Z, M und A aus. Bei den ersten Versendern gab das Objekt meiner Begierde nicht. Im Dschungel wurde ich fündig.

Erstaunlicherweise liefert ein Händler aus dem süddeutschen Raum für x % günstiger als der Ladenpreis. Die zweite Chance für den Laden und zwei Schwergewichte im Internet vorbei.

Mittlerweile war ich verwirrt. Der Preis signalisierte mir ein Auslaufmodell, die Aufmachung im Laden eine Neuheit. Da ist wohl ein Check notwendig: Auf der Webseite des Schuhherstellers wird das Modell auch als Neuheit gepriesen. Und wo ich schon mal da war, habe ich mal kurz eine Listenpreis-Kontrolle betrieben.

Ergebnisse:

  1. Im Dschungel gibt es die besten Preise.
  2. und M. haben nicht die neuesten Schuh-Modelle.
  3. hat überwiegend Listenpreise.
  4. Der stationäre Handel scheint auf Listenpreise zu schwören.
  5. Der Versuch, mich von der außerordentlich guten Online-Seite beliefern zu lassen, wurde nur halbherzig vom Handel unternommen. Dritte Chance vorbei!

Gelernt habe ich, dass ich als Spontankäufer wohl ein Depp bin. Wahrscheinlich nicht der Einzige, sonst gäbe es den stationären Handel so nicht. Jetzt habe ich kürzlich gehört, dass wohl Frauen gern etwas im Laden anprobieren und noch in der Kabine schauen, ob es das Objekt der Begierde auch im Smartphone gibt.

Das hat mir letzte Woche nur ein Kopfschütteln hervorgebracht. Heute habe ich gelernt, dass das smart ist. Sehen, fühlen, anprobieren und dann im Netz bestellen. Wenn es dumm läuft, zahlt man den gleichen Preis. Läuft es aber gut, …

Für den Handel mit Massenartikeln zu Listenpreisen heißt das aber: Letzte Chance vorbei. Alle sieben klassischen Verschwendungsarten (TIMWOOD) sind auf einmal vorhanden. Zu viel Inventory, Transport, den keiner benötigt usw. bis hin zur verpassten Gelegenheit und verschwendetem Talent von Menschen. Dann sind wir bei neun Verschwendungsarten.

Wahrscheinlich ist das für Sie alles kalter Kaffee. Das kennen Sie schon. Aber wie sieht denn eine mögliche Lösung aus?

Darüber grübele ich in dieser Woche und freue mich, mit Ihnen darüber zu reden.

Bis dahin alles Gute,

Ihr

John Persch

LEAN, Flexibilität und Industrie 4.0

Auf der Homepage des VDMA habe ich ein Video mit dem Titel „Industrie 4.0 – Next Steps“ gefunden. Mit der LEAN-Brille betrachtet sehe ich ein paar spannende Themen für die Beschleunigung von Prozessen:

  1. One-Piece-Flow mittels RFID-Chip: Viele von uns kennen den Fertigungsauftrag, der auf Papier gedruckt wird. Die Alternative (und Herausforderung) kann RFID statt Barcode oder einem Nummerncode sein. Das stellt neue Herausforderungen für das ERP-System sowie den Materialfluss. Spannend wird es für die Zuführung der richtigen Werkzeuge, des Materials, der Fachkräfte sowie der Arbeitspläne oder Herstellvorschriften. Möglicherweise ein weiterer Baustein, um die Stückzahl 1 zu erreichen und Fertigungsabläufe an den Bedarf der Kunden anzupassen.
  2. Prozesse in Fertigungszellen auf Basis (von Taktzeiten) standardisieren.
  3. Standardisierte Prozesse ermöglichen das Erkennen von Abweichungen. Fehler finden, sie einzudämmen und die Ursache dauerhaft zu beseitigen wird zu einer Kernkompetenz der Unternehmen. Eine Reißleine (Andon-Chord) und der professionelle Umgang mit Fehlern ist zwingend notwendig.
  4. Der zunehmende Einsatz von Steuerungs- und Kommunikationssysteme wird zu einer Herausforderung für Unternehmen. Das betrifft nicht nur das Berufsbild des Instandhalters. Das Erkennen eines Fehlers aus der Ferne, das Stellen einer Diagnose und eine Fehlerbehebung durchführen zu können, könnte zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden. Die produzierenden Unternehmen haben das Ziel, die Anlagenverfügbarkeit (OEE) hoch halten. Nur laufende Maschinen bringen Geld. Cost of Ownership, Wartungsverträge mit garantierten Antwortzeiten dürften ein Baustein im Wettbewerb werden. Das eintfacht aus meiner Sicht wieder die Diskussion, was preiswert ist.
  5. Das Berücksichtigen von Total Productivity Maintenance (TPM) kann zum Wettbewerbsvorteil werden. Gelernt habe ich mal den Merksatz „Wartung vor Bruch“. Genau darum geht es: Servicepersonal triggern, vorbeugende Wartung durchführen, bevor es zum kostspieligen langanhaltenden Produktionsausfall kommt.
  6. Erstaunlich finde ich das Thema Sicherheit / hier Arbeitssicherheit. Im Video wird ein Beispiel gezeigt, wie mittels Sensorik Schutzzonen gesichert werden.
  7. Noch viel herausfordernder finde ich den Schutz vor Manipulation von außen. Wie kann man sicherstellen, dass Prozesse nur von autorisierten und geschulten Personen beeinflusst werden?

 

Viel Erfolg bei Ihrem PDSA wünscht Ihnen

Ihr

 

John Persch

 

Rechtfertigung ist Verschwendung!

Das passiert hauptsächlich in Meetings. Irgendetwas liegt nicht vor. Zum Beispiel eine Information. Und schon geht es los: Dem noch harmlosen „Ich konnte nicht, weil …“ folgt ein riesiger Wortschwall, an dessen Ende ich kaum noch weiß, wie ich heiße.

So, damit ist jetzt Schluss. Das erste Lean-Gesetz heißt: „Definiere Wertschöpfung aus Sicht des Kunden“. Ich als Kunde will in einem Meeting Wertschöpfung erleben. Nicht Verschwendung. Und vor allem keine Rechtfertigung.

Und jetzt habe ich gestern etwas verbockt. Eigentlich schon am letzten Freitag, aber gestern ist es mir aufgefallen. Unrettbar verloren und ich habe das Meeting abgesagt. Ich habe mich kurz und prägnant entschuldigt und ärgere mich am Meisten über mich selbst, dass mir – Moment mal, schleicht sich hier etwa eine Rechtfertigung ein?

Es ist so leicht, zu sagen: Es ging nicht, weil … und dann die Schuld auf Andere zu schieben. Aber Verantwortung zu übernehmen und sein Verhalten ändern, wer will das schon? Oder wer ist stark genug?

Rechtfertigung ist Verschwendung. Ihrer Zeit, meiner Zeit. Lebensenergie geht flöten. Rechtfertigen klingt auch so etwas wie „ins rechte Licht stellen“. Also, sich in einem besseren Licht darstellen. Aber wenn ich mich in einem besserem Licht darstelle, fällt auf andere ein Schatten. Nur lässt sich der Andere das nicht lange gefallen und über kurz oder lang gibt es hier einen kleinen Flächenbrand.

Entschuldigung, ich habe es verbockt. Ich habe die Ursache erkannt und versuche sie abzustellen.

Man muss es ja nicht gleich übertreiben und von PDCA oder Root-Cause-Analysis sprechen. Rechtfertigung ist Verschwendung.

Eine verschwendungsfreie Zeit wünscht Ihnen

Ihr

John Persch