Positive Überraschungen in der Ablauforganisation

Es ist dunkel, es regnet. Ich komme mit meinem Trolley aus dem Bahnhof und stapfe durch den Regen zu meinem Ziel. Von links kommt die Buslinie 120, wenige Sekunden vorher am Bahnhof abgefahren.

Also warte ich, vom Bus getroffen zu werden ist nicht lustig. Es regnet weiter. Und plötzlich stehe ich da wie vom Donner gerührt. Der Busfahrer hielt an und wollte mich mitnehmen. Abseits von der Haltestelle. Einfach so – und unvorstellbar.

Wahnsinn! Wie kann man eigentlich diese positiven Überraschungen in Ihre Arbeit einbauen, vielleicht sogar systematisieren?

Aus der Praxis für die Praxis

Ich habe für einen großen europäischen Versicherer die Kundenanfragen ausgewertet und das Antwortverhalten dagegen gestellt. Die Mitarbeiter haben die Fragen beantwortet, aber das Kundenbedürfnis hinter der Frage nicht mal ansatzweise berührt.

Im nächsten Schritt haben die Mitarbeiter die Motive der Fragenden beleuchtet und eine Lösung angeboten. Aus dieser Situation wurde der Vertrieb mit der Begleitung und Umsetzung der Lösung beauftragt.

Aus einer Anfrage heraus, die früher typischerweise in einem verlorenen Kunden mündete, wurde die Geschäftbeziehung verstärkt und führte in den überwiegenden Fällen zu neuen Abschlüssen.

Lean Management-Ansatz

Vereinfacht gesagt, wird ein Betriebsablauf mit dem Ist-Wertstrom dargestellt und der Soll-Wertstrom entwickelt. Wie läuft es heute und wie soll es zukünftig aussehen? Alle Schritte, in denen Verschwendung nach dem TIMWOOD Akronym enthalten sind, werden eliminiert.

Dieses Projekt war doppelt erfolgreich, weil wir den Soll-Wertstrom im ersten Schritt so konstruiert haben, dass ein Maximum an Kundennutzen – sprich, die optimale Lösung – am Ende des Prozesses stand.  Im zweiten Schritt wurden dann der Soll-Wertstrom so optimiert, dass keine Verschwendung mehr drin war.

Fazit:

Der Kunde stellte die gleiche Anfrage wie früher. Aber diesmal bekam er eine Lösung zu seinem hinter der Anfrage stehenden Problem. Die Gesellschaft konnte den Ablauf so optimieren, dass ein Mehr an Leistung nicht zu einem Mehr an Aufwand führte. Statt dessen führte das Mehr an Leistung zu einem Vertriebserfolg, der sich auch noch bei Multiplikatoren herumsprach.

Gute Ergebnisse beim Grübeln wünscht Ihnen

John Persch

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Lean Six Sigma Tool – Voice of Process

In meinem letzten Blogpost bin ich auf die Studie des DGB eingegangen und habe im PS zu einer Übung aufgefordert.

Was Sie hier erstellen, ist der Ausgangspunkt eines Lean & Six Sigma Tools. Sie erfassen die Stimme der Prozessbeteiligten (Voice of Process). Im nächsten Schritt findet man heraus, was eigentlich gemeint ist. Das ist die Kernaussage. Dann definieren Sie die Kritische Anforderung.

"Stimme der am Prozess Beteiligten, die Kernaussage und die kritische Anforderung

Hier sehen Sie einen Teilaspekt. Man wechselt die Sichtweise zur Stimme der Geschäftsleitung (Voice of Business) und dann das Ganze noch einmal mit der Stimme des Kunden (Voice of Customer).

Wie Sie sehen, ist Lean Management & Six Sigma kein Hexenwerk. Schwierig wird es nur, wenn man sich irgendwo verzettelt und nicht mehr weiterkommt. Es ist wie beim Autofahren im richtigen Leben. Manchmal hilft Anhalten und auf die Karte sehen oder jemanden fragen, der sich damit auskennt. Hier beginnt die Magie des Lean Management Advisors oder des Six Sigma Black Belts. Der Prozess gewinnt an Fahrt und niemand bleibt auf der Strecke.

Anschnallen nicht Vergessen wünscht Ihnen

John Persch

PS: Wetterfest anziehen sollten Sie sich auch. Die Fragen können eine ganze Menge Gegenwind erzeugen.