Warum eigentlich ständig Prozesse verbessern?

Mit Tools aus dem Lean & Six Sigma Baukasten verbessern wir täglich die Art und Weise, wie ein Unternehmen Wertschöpfung für den Kunden erzielt. Wertschöpfung ist das, wofür ein Kunde bereit ist, Geld zu bezahlen. Für innerbetriebliche Verschwendung ist niemand bereit, Geld zu bezahlen. Mehr dazu finden Sie in meinen Blog-Beiträgen über TIMWOOD / Verschwendung.

Aber warum sind nun exzellente Prozesse so wichtig? Das Schlagwort „Globalisierung der Märkte“ kennen Sie. Die Folge daraus ist eine Internationalisierung der Konkurrenzverhältnisse. Gut genug ist nicht mehr gut genug.

Prozessanalyse, die daraus gezogenen Schlüsse und die jetzt begonnene Verbesserung gestalten die eigene Zukunft. Statt nur darauf zu warten, von der Konkurrenz unnötig abgehängt zu werden. PDCA ist das Stichwort. W. Edwards Deming ein berühmter Vater.

Exzellente Prozesse sind besonders wichtig, weil heute jeder jeden kennt. Im B2C-Markt sprach man früher davon, dass eine negative Erfahrung 16 mal geteilt wird. Mit Facebook, Twitter & Co. wird die negative Erfahrung sofort weltweit verfügbar. Sie wird von Menschen mit gleichen Erfahrungen geteilt, zitiert und weiter verteilt.

Hören wir dem Kunden zu, erkennen seine Bedürfnisse (Voice of Customer ermitteln!) und machen ihn zufrieden. Mit fehlerfreien schnellen Prozessen. Mit kurzen Durchlaufzeiten ohne Verschwendung und Nacharbeit. Mit klaren Spezifikationen vom Vertrieb an den Betrieb ohne unnötige Rückfragen.

Exzellente Prozesse wünscht Ihnen

Ihr

John Persch

PS: Und zum Motivieren, wenn eine Veränderungsinitiative mal hängt, ein sehenswerter Beitrag:

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Positive Überraschungen in der Ablauforganisation

Es ist dunkel, es regnet. Ich komme mit meinem Trolley aus dem Bahnhof und stapfe durch den Regen zu meinem Ziel. Von links kommt die Buslinie 120, wenige Sekunden vorher am Bahnhof abgefahren.

Also warte ich, vom Bus getroffen zu werden ist nicht lustig. Es regnet weiter. Und plötzlich stehe ich da wie vom Donner gerührt. Der Busfahrer hielt an und wollte mich mitnehmen. Abseits von der Haltestelle. Einfach so – und unvorstellbar.

Wahnsinn! Wie kann man eigentlich diese positiven Überraschungen in Ihre Arbeit einbauen, vielleicht sogar systematisieren?

Aus der Praxis für die Praxis

Ich habe für einen großen europäischen Versicherer die Kundenanfragen ausgewertet und das Antwortverhalten dagegen gestellt. Die Mitarbeiter haben die Fragen beantwortet, aber das Kundenbedürfnis hinter der Frage nicht mal ansatzweise berührt.

Im nächsten Schritt haben die Mitarbeiter die Motive der Fragenden beleuchtet und eine Lösung angeboten. Aus dieser Situation wurde der Vertrieb mit der Begleitung und Umsetzung der Lösung beauftragt.

Aus einer Anfrage heraus, die früher typischerweise in einem verlorenen Kunden mündete, wurde die Geschäftbeziehung verstärkt und führte in den überwiegenden Fällen zu neuen Abschlüssen.

Lean Management-Ansatz

Vereinfacht gesagt, wird ein Betriebsablauf mit dem Ist-Wertstrom dargestellt und der Soll-Wertstrom entwickelt. Wie läuft es heute und wie soll es zukünftig aussehen? Alle Schritte, in denen Verschwendung nach dem TIMWOOD Akronym enthalten sind, werden eliminiert.

Dieses Projekt war doppelt erfolgreich, weil wir den Soll-Wertstrom im ersten Schritt so konstruiert haben, dass ein Maximum an Kundennutzen – sprich, die optimale Lösung – am Ende des Prozesses stand.  Im zweiten Schritt wurden dann der Soll-Wertstrom so optimiert, dass keine Verschwendung mehr drin war.

Fazit:

Der Kunde stellte die gleiche Anfrage wie früher. Aber diesmal bekam er eine Lösung zu seinem hinter der Anfrage stehenden Problem. Die Gesellschaft konnte den Ablauf so optimieren, dass ein Mehr an Leistung nicht zu einem Mehr an Aufwand führte. Statt dessen führte das Mehr an Leistung zu einem Vertriebserfolg, der sich auch noch bei Multiplikatoren herumsprach.

Gute Ergebnisse beim Grübeln wünscht Ihnen

John Persch

Lean Six Sigma Tool – Voice of Process

In meinem letzten Blogpost bin ich auf die Studie des DGB eingegangen und habe im PS zu einer Übung aufgefordert.

Was Sie hier erstellen, ist der Ausgangspunkt eines Lean & Six Sigma Tools. Sie erfassen die Stimme der Prozessbeteiligten (Voice of Process). Im nächsten Schritt findet man heraus, was eigentlich gemeint ist. Das ist die Kernaussage. Dann definieren Sie die Kritische Anforderung.

"Stimme der am Prozess Beteiligten, die Kernaussage und die kritische Anforderung

Hier sehen Sie einen Teilaspekt. Man wechselt die Sichtweise zur Stimme der Geschäftsleitung (Voice of Business) und dann das Ganze noch einmal mit der Stimme des Kunden (Voice of Customer).

Wie Sie sehen, ist Lean Management & Six Sigma kein Hexenwerk. Schwierig wird es nur, wenn man sich irgendwo verzettelt und nicht mehr weiterkommt. Es ist wie beim Autofahren im richtigen Leben. Manchmal hilft Anhalten und auf die Karte sehen oder jemanden fragen, der sich damit auskennt. Hier beginnt die Magie des Lean Management Advisors oder des Six Sigma Black Belts. Der Prozess gewinnt an Fahrt und niemand bleibt auf der Strecke.

Anschnallen nicht Vergessen wünscht Ihnen

John Persch

PS: Wetterfest anziehen sollten Sie sich auch. Die Fragen können eine ganze Menge Gegenwind erzeugen.

Vertikale Differenzierung

Die Optimierung einer Dienstleistung nach Lean Six Sigma Gesichtspunkten kann nach dem Kano-Modell, der Voice of Customer, Critical Client Requirements usw. erfolgen. Spannender für Sie ist die Betrachtung der vertikalen Differenzierung. Und da könnte der Preis der Dienstleistung und mehr noch die Servicequalität die entscheidenden Rollen spielen.

Der Kunde erwartet einen Service. Oft ist das unklar formuliert bzw. nie ausgesprochen. Anfragen an die Kundenabteilungen in Versicherungsunternehmen sollten innerhalb von drei Tagen beantwortet werden. Dauert es länger, was passiert dann erst im Schadenfall? Ein ungutes Gefühl schleicht sich ein und man ist anfällig für die Verlockungen der Mitbewerber.

Wie oft verstärken Sie den persönliche Kontakt mit Ihren Kunden? Nehmen Sie an, Sie sind gemeinnützige Organisation und kennen Ihre Spender gar nicht. Oder als Kirche, wie oft hat man ein offenes Ohr für das Anliegen? Oder als Versicherungsunternehmen, wie oft reden Sie mit den Kunden über die immer größer werdende Versicherungslücke im Rentenfall? Wie lösen die Versicherungsvertreter bzw. die Verantwortlichen in den Versicherungsabteilungen das Problem mit den Deckungslücken in der betrieblichen Altersversorgung?

Wenn also dieser Service verbessert werden soll, dann ist der Optimierungsansatz nach Lean Six Sigma zu wählen. Lean macht die Prozesse schneller, Six Sigma reduziert die Fehler. Und damit steigt die Kundenzufriedenheit.

Der falsche Ansatz ist es, den Mitarbeitern mehr Vorgänge auf den Tisch zu legen und über Balanced Score Cards irgendwelche Richtlinien vorzugeben.

Richtig funktioniert es, wenn die Prozesse optimiert werden. DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) und DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify), Kaizen, 5S, Wertstromanalysen, SIPOC, T+TIMWOOD haben sich hier als wertvolle Werkzeuge erwiesen.

–jp–

Maximaler Wert für den Kunden bei minimalem Verbrauch von Ressourcen

Lean Six Sigma ist ein Werkzeugkasten. Einfach gesagt enthält es alle Mittel, damit der Wert für den Kunden erhöht und weniger Ressourcen verbraucht werden. Was ein Kunde unter Wert versteht, wird über kritische Anforderungen (critical customer requirements) festgelegt. Kunden können sowohl extern als auch intern sein.

Eine schlanke Organisation – Lean Organization – sieht den Kundennutzen als oberste Priorität. Die Kernprozesse sind darauf abgestimmt, diesen Kundennutzen kontinuierlich zu erhöhen, Verschwendung gegen Null tendieren zu lassen und daraus einen Wettbewerbsvorteil zu generieren.

Aber wie geht das? Lean ist ein neuer Denkansatz. Man verabschiedet sich vom Abteilungsdenken und Schuldzuweisungen. Statt dessen betrachtet man den ganzen Prozess, die gesamte Wertschöpfung. Alle Technologien, Anlagen, Abteilungen inkl. dem Bestellvorgang und der Auslieferung werden untersucht. Alles, wofür der Kunde nicht bereit ist zu bezahlen, wird aus dem Prozess eliminiert.

Verschwendung innerhalb der Wertschöpfung beseitigen, statt nur an einzelnen Punkten, schafft Prozesse, die weniger menschliche Anstrengungen, weniger Platz, weniger gebundenes Kapital und weniger Zeit benötigen. Sie erhalten Produkte und Dienstleistungen zu weit geringeren Kosten mit weniger Abweichungen (Defekten) verglichen mit traditionellen Ansätzen.

Unternehmen werden in die Lage versetzt, wechselnde Kundenanforderungen

  • sehr flexibel,
  • bei höchster Qualität,
  • niedrigen Kosten und
  • kurzen Durchlaufzeiten

umzusetzen. Darüber hinaus wird der Fluss der Informationen einfacher und präziser.