Abholen und Mitnehmen

„Es ist ganz besonders wichtig, dass Sie die Mitarbeiter bei der Lean Transformation abholen und mitnehmen.“ Schon mal gehört?! Mir gefällt dieser Satz besonders gut. Dann stelle ich mir vor, wie John Wayne die Viehherde nach Alamo treibt. Aber vorher noch mit dem Lasso einfangen und dann Yippie-Yeah! Abholen und Mitnehmen.

Offenbaren die Entscheider dann eine Denkstruktur, die wir mindestens aus Zeiten der Römer und des heutigen Militärs kennen? Oben der Befehlshaber, dann die Offiziere, dann die einfachen Soldaten? Meint Abholen & Mitnehmen nicht eigentlich Befehl & Gehorsam?

Mit Abholen und Mitnehmen im Managerdeutsch wird das Umsetzen der Führungsfähigkeit bezeichnet. Allgemein schwebt in den Köpfen der Führungskräfte offensichtlich noch so ein Bild herum, dass der Mitarbeiter in seiner Komfortzone oder auf dem Status quo sitzt und dort abgeholt werden muss. Im Zweifelsfall auch mit Gewalt?

Dass Mitarbeiter bei einem ihnen gegenüber gespiegelten Bild so nicht wirklich freiwillig mit all ihrem Potential mitmachen, liegt doch auf der Hand. Man behandelt die Mitarbeiter fast so wie Mr. Wayne seine Kühe. Bei Beiden, den Mitarbeitern und den Kühen, kann von Aufbruchsstimmung keine Spur sein. Eine Spur amüsanter wird es nur noch, wenn auf Hochglanz-Postern im Treppenhaus, Empfang, der Kantine oder Website der Wert „Respekt vor den Mitarbeitern“ oder so etwas Ähnliches blumig beschrieben wird.

Aber liegt die Ursache des Scheiterns dieses Denkansatzes nicht auch auf der Hand?

Spielen wir mal gedanklich Workshop. In Workshops zu Zielerreichung nehme ich immer den Wunsch, Marathon zu laufen, als Einstieg. Wir skizzieren einen leicht übergewichtigen, rauchenden, seit kurzem in der Midlife-Crisis angekommenen norddeutschen Mann. Der Anstoß kommt von extern. Sein Arzt fordert ihn auf, mehr Sport zu machen. Laufen wäre gut, sagt der Arzt. Bewegungsmangel führt zu Rücken- und Herzproblemen, sagt der Arzt.

Also geht der Mann, in den Gedanken der Teilnehmer vielleicht als die lebende Couch-Potato visualisiert, brav los und kauft sich Sportschuhe. Und weil unser Mann weiß, dass nur Ziele helfen, nimmt er sich den nächsten Hamburg-Marathon vor. Bis zum 23.07.2017 ist noch etwas Zeit. Also Schuhe an und auf geht es! Wie wahrscheinlich ist es, dass unser Mann in Hamburg ankommt?

Ich lasse die Teilnehmer im Workshop über das Warum, das Wie und Was sowie die Motivation diskutieren. Im Workshop leite ich über zum Sollzustand (Future State), aber das wird Thema eines anderen Blogbeitrages. Jetzt stellt sich die Frage, ob dieses Ziel so stark ist, dass man sich zum Start begibt? Oder ob er so schwach ist, dass man „abgeholt und mitgenommen“ werden muss? Intrinsische oder extrinsische Motivation?

Dieses Ziel darzustellen, fällt vielen Führungskräften schwer. Zehn Prozent mehr Umsatz ist eben kein motivierendes Ziel. Vielleicht gibt es daher die Theorie von Kotter, dass man zum Start immer eine Krise benötigt? Aber auch hier ist das Mittel uralt und schon in Julius Cäsars Gallischen Kriege beschrieben. Gleich am Anfang wird eine Aufbruchsstimmung erzeugt, in dem Häuser und Felder verbrannt werden. Die Menschen müssen sich in eine neue Heimat aufmachen.

Eine Krise wird also oft vom Management und in der Literatur bemüht. Ich war lange Anhänger dieses Vorgehens. Sie hat nur einen Nachteil: Schon nach kurzer Zeit merken die Mitarbeiter, dass es so schlimm wie skizziert entweder nicht kommt oder dass sich trotz Bemühungen nichts verändert. Die „So What?“ Haltung schleicht sich ein. Die Mitarbeiter lehnen sich zurück und warten ab.

John Wayne hatte es da besser. Er holt ab, nimmt mit und knallt zur Motivation entweder mit der Peitsche oder gibt einen Warnschuss ab. Gute alte Zeit?

Um das Beispiel von oben noch einmal zu bemühen: Aus einer Couch-Potato einen Marathon-Läufer zu machen, wird nicht durch das Überstreifen von bunten Sportklamotten und das vor-die-Haustür-Treten von selbst erfolgen. Auch der Warnschuss des Arztes wird irgendwann eine blasse Erinnerung sein. Es benötigt einen durch die intrinische Motivation visualierbaren Sollzustand, der unseren Mann vom Sofa schubst, begeistert. Etwas, dass ihn das aufkommende „So What?“ durch eine Routine der Zielerreichung ersetzen lässt. Ganz ohne Druck.

Also Ziele und zugehörige Meilensteine? Im Unternehmen bezeichne ich Meilensteine lieber als Experimente, um einen nächsten Schritt hin zur Erreichung des Sollzustandes zu machen. Eine andere Haltung. Das hat u. a. den Vorteil, dass Experimente auch scheitern dürfen. Und es ist von Anfang an klar, dass mehrere Experimente notwendig sein können. Experimente müssen kurz hintereinander stattfinden dürfen. Da gibt es kein zu spät-entweder-oder wie bei Meilensteinen. Viel besser für das Gelingen und die Motivation.

Ständiges „Herum-Experimentieren“ führt dazu, dass diese Vorgehensweise irgendwann ein Bestandteil der Unternehmenskultur wird. Und damit wird aus sporadischen Hauruck-Verbesserungen ohne wirklichen Nachhaltigkeitswert eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, an deren Umsetzung alle Mitarbeiter beteiligt, befähigt und bevollmächtigt sind. So weit vielleicht so nachvollziehbar für Sie. Nur, wo starten?

Improvement starts with I

Bevor es losgeht, sollten Sie wissen, wo Sie sich gerade befinden und wo es hingeht. Kleiner Test? Wie nah ist Ihr Unternehmen noch an der alten Welt des Abholens und Mitnehmens? Den Praxistest können Sie als Manager mit diese Fragen wagen:

  • Kennen die Mitarbeiter die Ziele des Unternehmens?
  • Kennen die Mitarbeiter die Ziele ihrer Abteilung und der vor- und nachgelagerten Abteilungen?
  • Wissen die Mitarbeiter ganz genau, was sie für den Erfolg ihres Unternehmens machen müssen?

Wenn Sie alle drei Fragen mit Ja beantwortet haben und auch das WAS? / WELCHE? / WIE? von Ihnen leicht rezitiert werden kann, gehen Sie raus zu den Mitarbeitern und fragen Sie nach. Decken sich Ihre Antworten mit den Antworten der Mitarbeiter? Herzlichen Glückwunsch.

 

Falls nein, hilft das eingängige Sprichwort: Treppen kehrt man von oben. Heißt: Vermitteln Sie die drei Punkte oder fordern Sie sie aktiv von Ihren Managern ein. Denn wenn niemand weiß, wohin es geht, kommt auch keiner (freiwillig) mit.

 

Gute Erkenntnisse

wünscht Ihnen

Ihr

 

John Persch

 

 

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LEAN, Flexibilität und Industrie 4.0

Auf der Homepage des VDMA habe ich ein Video mit dem Titel „Industrie 4.0 – Next Steps“ gefunden. Mit der LEAN-Brille betrachtet sehe ich ein paar spannende Themen für die Beschleunigung von Prozessen:

  1. One-Piece-Flow mittels RFID-Chip: Viele von uns kennen den Fertigungsauftrag, der auf Papier gedruckt wird. Die Alternative (und Herausforderung) kann RFID statt Barcode oder einem Nummerncode sein. Das stellt neue Herausforderungen für das ERP-System sowie den Materialfluss. Spannend wird es für die Zuführung der richtigen Werkzeuge, des Materials, der Fachkräfte sowie der Arbeitspläne oder Herstellvorschriften. Möglicherweise ein weiterer Baustein, um die Stückzahl 1 zu erreichen und Fertigungsabläufe an den Bedarf der Kunden anzupassen.
  2. Prozesse in Fertigungszellen auf Basis (von Taktzeiten) standardisieren.
  3. Standardisierte Prozesse ermöglichen das Erkennen von Abweichungen. Fehler finden, sie einzudämmen und die Ursache dauerhaft zu beseitigen wird zu einer Kernkompetenz der Unternehmen. Eine Reißleine (Andon-Chord) und der professionelle Umgang mit Fehlern ist zwingend notwendig.
  4. Der zunehmende Einsatz von Steuerungs- und Kommunikationssysteme wird zu einer Herausforderung für Unternehmen. Das betrifft nicht nur das Berufsbild des Instandhalters. Das Erkennen eines Fehlers aus der Ferne, das Stellen einer Diagnose und eine Fehlerbehebung durchführen zu können, könnte zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden. Die produzierenden Unternehmen haben das Ziel, die Anlagenverfügbarkeit (OEE) hoch halten. Nur laufende Maschinen bringen Geld. Cost of Ownership, Wartungsverträge mit garantierten Antwortzeiten dürften ein Baustein im Wettbewerb werden. Das eintfacht aus meiner Sicht wieder die Diskussion, was preiswert ist.
  5. Das Berücksichtigen von Total Productivity Maintenance (TPM) kann zum Wettbewerbsvorteil werden. Gelernt habe ich mal den Merksatz „Wartung vor Bruch“. Genau darum geht es: Servicepersonal triggern, vorbeugende Wartung durchführen, bevor es zum kostspieligen langanhaltenden Produktionsausfall kommt.
  6. Erstaunlich finde ich das Thema Sicherheit / hier Arbeitssicherheit. Im Video wird ein Beispiel gezeigt, wie mittels Sensorik Schutzzonen gesichert werden.
  7. Noch viel herausfordernder finde ich den Schutz vor Manipulation von außen. Wie kann man sicherstellen, dass Prozesse nur von autorisierten und geschulten Personen beeinflusst werden?

 

Viel Erfolg bei Ihrem PDSA wünscht Ihnen

Ihr

 

John Persch

 

Ist die Erhebung der Voice of Customer Verschwendung?

Ich sitze im Zug und grübele mal wieder. Ich habe eine Umfrage zur Bedeutung der „Voice of Customer“ zugeschickt bekommen. Voice of Customer – die Stimme des Kunden.

Üblicherweise wird sie in der Ideenfindung oder in der Erstellung eines Business Plans gefordert. Sie ist fester Bestandteil in Entwicklungsprozessen. In Verbesserungsprozessen nach Six Sigma kommt sie ebenfalls vor.

Henry Ford soll auf die Frage, was seine Kunden wollten, mit “schnellere Pferde” geantwortet haben. In Steve Jobs Biographie wird demonstriert, dass er praktisch nie die Kunden gefragt habe. Das Einzige, was ihn interessiert habe, war Produkte zu entwickeln, die begeistern. Das können wir jetzt mit dem Walkman durchspielen, mit Satellitennavigation, Spracherkennung, usw. Google ist auch so ein Beispiel.

Aber immer wieder finden wir Unternehmen, die mit Schlagworten wie „Customer focused“ oder „Customer driven“ um sich werfen. Die kundenorientiert oder sogar kundenzentriert handeln.

Können wir uns die Voice of Customer sparen? Wir kennen doch unsere Kunden. Wenn wir ein kritisches Bauteil liefern, darf es nicht ausfallen. Und wenn doch, muss es in einer kurzen Zeit ausgetauscht werden können. Wenn man eine Erdölpumpe auf dem Mond installiert, muss die bei einem Fehler sofort abschalten. Fehlersicher ist hier das Zauberwort. Denn wer will schon einen riesigen schwarzen Fleck auf dem Mond entstehen sehen, bis die Reparatur-Crew landet? Dafür brauchen wir aber weder eine Voice of Customer noch Studien noch sonst etwas. Nur einen Kopf und gesunden Menschenverstand.

Verstehe und liefere, was Deine Kunden wollen, besser als Deine Mitbewerber. Wovon würden Ihre Kunden wirklich profitieren? Was würde ihr Leben besser, einfacher oder das Geschäft profitabler machen? Wo kommt die Begeisterung auf und wo entsteht unerwarteter Zusatznutzen, der zu einem Geschäftserfolg führt? Das sind die unbegrenzten Märkte, die man jeden Tag neu entdecken kann.

Auf Ihre Innovationen freut sich

Ihr

John Persch

Lean und On-Demand

Das vierte Lean-Gesetz von Womack und Jones handelt von „Pull“. Eine Leistung entsteht erst, wenn ein Kunde sie anfordert. Einfach so produzieren, Erzeugnisse auf Lager legen und dann in den Markt zu „pushen“, ist nicht der Ansatz von Lean Companies.

Diese Denkweise führt zur Abkehr von großen Losgrößen und hin zu einem flexiblen One-Piece-Flow. On Demand ist das Zauberwort. Wenn der Kunde es will, wird produziert und schnell geliefert.

Bisher war ich mit Amazon immer zufrieden. Heute bestellt, meistens morgen nach Hause oder ins Büro geliefert. Der stationäre Buchhandel hat mich da eher abgeschreckt. Das erste Lean-Gesetz lautet „Definiere Wertschöpfung aus Sicht des Kunden“ und das fehlte mir hier konkret. Ich ging in den Buchladen, hoffte auf ein Buch und wurde mit einer Bestellung, die ich irgendwann abholen konnte, wieder fortgeschickt.

Das war für mich Verschwendung. Denn zweimal wollte ich wegen einer Sache nie unterwegs sein. Jetzt könnte aber die Wende da sein. Für mich als Kunden und den stationären Buchhandel. Die EBM ist da. Eine Maschine, die den Text eines Buches aus dem Netz herunterlädt, Rechte beachtet, druckt und bindet.

Beeindruckend. So kann jedes Buch als Paperback innerhalb von fünf Minuten vom Kunden angefordert werden (Pull). Die Lösung für Bücherliebhaber, die Papier in der Hand haben wollen.

Für die Liebhaber von ebooks evtl. eine Alternative. Oder belanglos, weil der Zug für das klassische Buch und den Buchladen schon längst abgefahren sein könnte. Schaut man auf die Bestände an ungelesenen Büchern bei Buchhändlern, ist die EBM ein klarer Schritt in Richtung Reduzierung von Verschwendung.

Gleichmäßig ist schnell

Go to Gemba. Ein Satz, den jeder Lean Thinker verinnerlicht hat. Gemba, ist der Ort, an dem die Wertschöpfung entsteht. Lean will Geschwindigkeit erzeugen durch die Reduktion oder gänzliche Vermeidung von unnötigen Prozessen.

Um Verschwendung auf die Spur zu kommen, wird sie klassifiziert. Hilfsmittel wie das Akronym TIMWOOD unterstützen die Suchenden. TIMWOOD sind die Klassiker bei nicht wertschöpfenden Tätigkeiten und bezeichnen die Verschwendungsarten

  • Transportation,
  • Inventory (Bestand),
  • Movement (unnötige Bewegungsabläufe),
  • Waiting (Wartezeiten),
  • Overproduction,
  • Overprocessing
  • Defects

Es geht auch einfacher

Kann Verschwendung nicht auch einfacher definiert werden? Der ideale Workflow fließt. Ein Produkt oder eine Dienstleistung entsteht ohne Stopps vom Start bis zum Kunden. Ohne Unterbrechung. Ohne Wiederanfahren. Ohne Hin- und Herspringen.

Ein einfaches Beispiel? Fahren Sie in Gedanken mal morgens von zu Hause zur Arbeit. Wie oft halten Sie an? Wie lange dauert der Weg? Ideal wäre es doch, wenn man ohne Stoppen direkt durchfahren kann. Konstante Geschwindigkeit ohne unnötiges Bremsen oder viel Energie kostendes Beschleunigen. Und vor dem Einsteigen öffnet der Wagen automatisch die Tür und die Scheiben werden auch selbständig enteist. Am Arbeitsplatz kein lästiges Suchen nach Parkplätzen.

Genug phantasiert? So sähe der ideale Prozess aus. Puristen würden mir jetzt vorwerfen, ich sehe den Transport nicht als Verschwendung an. Tue ich schon, aber in meinem Beispiel kann man nun mal nicht am Gemba wohnen. Geht nicht.

Der ideale Workflow ist fließend, ruhig, ausgeglichen

Produkte fließen ohne Starts oder Stopps, ohne plötzliche Änderung in der Geschwindigkeit. Ein Takt, ausgerichtet am Taktgeber. Die Bewegungen der Menschen sind fließend. Jede Handlung führt zu Wertschöpfung und bringt das Produkt näher zum Kunden. Maschinen behindern nicht diesen Arbeitsfluss, sondern unterstützen ihn.

Informationen fließen auf gleiche Art und Weise. Der fließende Rhythmus wird weder durch Suchen, Ablegen oder unstimmige Aufbereitung von Daten gestört.

Wenn Sie Verschwendung suchen, stellen Sie sich den fließenden Prozess vor. Im fließenden wertschöpfenden Prozess gibt es keine Verschwendung oder unnötigen Aktivitäten.

Einen schärferen Blick auf die Welt wünscht Ihnen

Ihr

John Persch

LEAN lernen – Veränderung leben

Ich beobachte meine Kinder. Sie haben das Gerüst der Schaukel im Visier und wollen da hoch klettern. Aber eigentlich sind sie dafür viel zu klein. Denke ich. Oder die erste Sprosse viel zu hoch. Da kommen die nie hoch.

Zum Glück wissen meine Kinder davon nichts. Sie probieren, planen, verwerfen den Plan, holen sich Hilfsmittel und klettern schließlich über das Sitzbrett der Schaukel dann doch ganz nach oben. Geschafft. Adrenalin pumpt durch ihre kleinen Körper. Sie freuen sich und rufen laut „DADDDDDDY“.

Irgendwo las ich mal, Hummeln könnten nicht fliegen. Aerodynamisch vollkommen unmöglich. Nur hat es noch niemand den Hummeln erklärt. Zum Grinsen? Die Quelle ist hier. Das ist schon fast ein geflügeltes Wort geworden.

Und dann habe ich den letzten Tagen oft an Krokodile gedacht und lebhaft mit zwei Beratern diskutiert. Es gibt  einen Kurzfilm bei Youtube und die beiden gezeichneten Hauptpersonen diskutieren darüber, ob Veränderung überhaupt möglich sei. Schauen Sie die sechs Minuten sich dieses Video auf Englisch an. Was halten Sie davon?

Benötigt man immer ein Krokodil? Brauchten meine Kinder einen Goldtopf oder wollte eine Meerjungfrau lieber mit ihnen Ball spielen. Die Antwort kommt im Video.

Aber mich interessiert, was Sie meinen? Braucht Veränderung immer ein Krokodil?