Abholen und Mitnehmen

„Es ist ganz besonders wichtig, dass Sie die Mitarbeiter bei der Lean Transformation abholen und mitnehmen.“ Schon mal gehört?! Mir gefällt dieser Satz besonders gut. Dann stelle ich mir vor, wie John Wayne die Viehherde nach Alamo treibt. Aber vorher noch mit dem Lasso einfangen und dann Yippie-Yeah! Abholen und Mitnehmen.

Offenbaren die Entscheider dann eine Denkstruktur, die wir mindestens aus Zeiten der Römer und des heutigen Militärs kennen? Oben der Befehlshaber, dann die Offiziere, dann die einfachen Soldaten? Meint Abholen & Mitnehmen nicht eigentlich Befehl & Gehorsam?

Mit Abholen und Mitnehmen im Managerdeutsch wird das Umsetzen der Führungsfähigkeit bezeichnet. Allgemein schwebt in den Köpfen der Führungskräfte offensichtlich noch so ein Bild herum, dass der Mitarbeiter in seiner Komfortzone oder auf dem Status quo sitzt und dort abgeholt werden muss. Im Zweifelsfall auch mit Gewalt?

Dass Mitarbeiter bei einem ihnen gegenüber gespiegelten Bild so nicht wirklich freiwillig mit all ihrem Potential mitmachen, liegt doch auf der Hand. Man behandelt die Mitarbeiter fast so wie Mr. Wayne seine Kühe. Bei Beiden, den Mitarbeitern und den Kühen, kann von Aufbruchsstimmung keine Spur sein. Eine Spur amüsanter wird es nur noch, wenn auf Hochglanz-Postern im Treppenhaus, Empfang, der Kantine oder Website der Wert „Respekt vor den Mitarbeitern“ oder so etwas Ähnliches blumig beschrieben wird.

Aber liegt die Ursache des Scheiterns dieses Denkansatzes nicht auch auf der Hand?

Spielen wir mal gedanklich Workshop. In Workshops zu Zielerreichung nehme ich immer den Wunsch, Marathon zu laufen, als Einstieg. Wir skizzieren einen leicht übergewichtigen, rauchenden, seit kurzem in der Midlife-Crisis angekommenen norddeutschen Mann. Der Anstoß kommt von extern. Sein Arzt fordert ihn auf, mehr Sport zu machen. Laufen wäre gut, sagt der Arzt. Bewegungsmangel führt zu Rücken- und Herzproblemen, sagt der Arzt.

Also geht der Mann, in den Gedanken der Teilnehmer vielleicht als die lebende Couch-Potato visualisiert, brav los und kauft sich Sportschuhe. Und weil unser Mann weiß, dass nur Ziele helfen, nimmt er sich den nächsten Hamburg-Marathon vor. Bis zum 23.07.2017 ist noch etwas Zeit. Also Schuhe an und auf geht es! Wie wahrscheinlich ist es, dass unser Mann in Hamburg ankommt?

Ich lasse die Teilnehmer im Workshop über das Warum, das Wie und Was sowie die Motivation diskutieren. Im Workshop leite ich über zum Sollzustand (Future State), aber das wird Thema eines anderen Blogbeitrages. Jetzt stellt sich die Frage, ob dieses Ziel so stark ist, dass man sich zum Start begibt? Oder ob er so schwach ist, dass man „abgeholt und mitgenommen“ werden muss? Intrinsische oder extrinsische Motivation?

Dieses Ziel darzustellen, fällt vielen Führungskräften schwer. Zehn Prozent mehr Umsatz ist eben kein motivierendes Ziel. Vielleicht gibt es daher die Theorie von Kotter, dass man zum Start immer eine Krise benötigt? Aber auch hier ist das Mittel uralt und schon in Julius Cäsars Gallischen Kriege beschrieben. Gleich am Anfang wird eine Aufbruchsstimmung erzeugt, in dem Häuser und Felder verbrannt werden. Die Menschen müssen sich in eine neue Heimat aufmachen.

Eine Krise wird also oft vom Management und in der Literatur bemüht. Ich war lange Anhänger dieses Vorgehens. Sie hat nur einen Nachteil: Schon nach kurzer Zeit merken die Mitarbeiter, dass es so schlimm wie skizziert entweder nicht kommt oder dass sich trotz Bemühungen nichts verändert. Die „So What?“ Haltung schleicht sich ein. Die Mitarbeiter lehnen sich zurück und warten ab.

John Wayne hatte es da besser. Er holt ab, nimmt mit und knallt zur Motivation entweder mit der Peitsche oder gibt einen Warnschuss ab. Gute alte Zeit?

Um das Beispiel von oben noch einmal zu bemühen: Aus einer Couch-Potato einen Marathon-Läufer zu machen, wird nicht durch das Überstreifen von bunten Sportklamotten und das vor-die-Haustür-Treten von selbst erfolgen. Auch der Warnschuss des Arztes wird irgendwann eine blasse Erinnerung sein. Es benötigt einen durch die intrinische Motivation visualierbaren Sollzustand, der unseren Mann vom Sofa schubst, begeistert. Etwas, dass ihn das aufkommende „So What?“ durch eine Routine der Zielerreichung ersetzen lässt. Ganz ohne Druck.

Also Ziele und zugehörige Meilensteine? Im Unternehmen bezeichne ich Meilensteine lieber als Experimente, um einen nächsten Schritt hin zur Erreichung des Sollzustandes zu machen. Eine andere Haltung. Das hat u. a. den Vorteil, dass Experimente auch scheitern dürfen. Und es ist von Anfang an klar, dass mehrere Experimente notwendig sein können. Experimente müssen kurz hintereinander stattfinden dürfen. Da gibt es kein zu spät-entweder-oder wie bei Meilensteinen. Viel besser für das Gelingen und die Motivation.

Ständiges „Herum-Experimentieren“ führt dazu, dass diese Vorgehensweise irgendwann ein Bestandteil der Unternehmenskultur wird. Und damit wird aus sporadischen Hauruck-Verbesserungen ohne wirklichen Nachhaltigkeitswert eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, an deren Umsetzung alle Mitarbeiter beteiligt, befähigt und bevollmächtigt sind. So weit vielleicht so nachvollziehbar für Sie. Nur, wo starten?

Improvement starts with I

Bevor es losgeht, sollten Sie wissen, wo Sie sich gerade befinden und wo es hingeht. Kleiner Test? Wie nah ist Ihr Unternehmen noch an der alten Welt des Abholens und Mitnehmens? Den Praxistest können Sie als Manager mit diese Fragen wagen:

  • Kennen die Mitarbeiter die Ziele des Unternehmens?
  • Kennen die Mitarbeiter die Ziele ihrer Abteilung und der vor- und nachgelagerten Abteilungen?
  • Wissen die Mitarbeiter ganz genau, was sie für den Erfolg ihres Unternehmens machen müssen?

Wenn Sie alle drei Fragen mit Ja beantwortet haben und auch das WAS? / WELCHE? / WIE? von Ihnen leicht rezitiert werden kann, gehen Sie raus zu den Mitarbeitern und fragen Sie nach. Decken sich Ihre Antworten mit den Antworten der Mitarbeiter? Herzlichen Glückwunsch.

 

Falls nein, hilft das eingängige Sprichwort: Treppen kehrt man von oben. Heißt: Vermitteln Sie die drei Punkte oder fordern Sie sie aktiv von Ihren Managern ein. Denn wenn niemand weiß, wohin es geht, kommt auch keiner (freiwillig) mit.

 

Gute Erkenntnisse

wünscht Ihnen

Ihr

 

John Persch

 

 

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25000 Mornings – Another Reason for the Lean Law #1

25000 Mornings, give or take, is all we humans get.

Think about it. These ten words made me think. And I started talking about it. We all agreed that it is time to focus on the most important things.

And I might add – to remember Lean Law #1: Specify Value.

A colleague referred Seneca’s „On the Shortness of Life“ to me, which was written almost 2000 years ago. Out of the translation of John W. Basore I quote: „the life we receive is not short, but we make it so, nor do we have any lack of it, but are wasteful of it.“

Seneca did not know of Lean. Nor did the makers of the 25000 mornings had Lean in mind, when they created the video. But both might raise the awareness for a Lean Transformation. Now, if you grab Womack and Jones „Lean Thinking – Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation“, turn to the introduction:

Muda. It’s the one word of Japanese you really must know. It sounds awful as it rolls off your tongue and it should, because muda means „waste,“ specifically any human activity which absorbs resources but creates no value …“

Which non-value-added tasks are we tackling today? Which wasteful activities will we stop today?

Gleichmäßig ist schnell

Go to Gemba. Ein Satz, den jeder Lean Thinker verinnerlicht hat. Gemba, ist der Ort, an dem die Wertschöpfung entsteht. Lean will Geschwindigkeit erzeugen durch die Reduktion oder gänzliche Vermeidung von unnötigen Prozessen.

Um Verschwendung auf die Spur zu kommen, wird sie klassifiziert. Hilfsmittel wie das Akronym TIMWOOD unterstützen die Suchenden. TIMWOOD sind die Klassiker bei nicht wertschöpfenden Tätigkeiten und bezeichnen die Verschwendungsarten

  • Transportation,
  • Inventory (Bestand),
  • Movement (unnötige Bewegungsabläufe),
  • Waiting (Wartezeiten),
  • Overproduction,
  • Overprocessing
  • Defects

Es geht auch einfacher

Kann Verschwendung nicht auch einfacher definiert werden? Der ideale Workflow fließt. Ein Produkt oder eine Dienstleistung entsteht ohne Stopps vom Start bis zum Kunden. Ohne Unterbrechung. Ohne Wiederanfahren. Ohne Hin- und Herspringen.

Ein einfaches Beispiel? Fahren Sie in Gedanken mal morgens von zu Hause zur Arbeit. Wie oft halten Sie an? Wie lange dauert der Weg? Ideal wäre es doch, wenn man ohne Stoppen direkt durchfahren kann. Konstante Geschwindigkeit ohne unnötiges Bremsen oder viel Energie kostendes Beschleunigen. Und vor dem Einsteigen öffnet der Wagen automatisch die Tür und die Scheiben werden auch selbständig enteist. Am Arbeitsplatz kein lästiges Suchen nach Parkplätzen.

Genug phantasiert? So sähe der ideale Prozess aus. Puristen würden mir jetzt vorwerfen, ich sehe den Transport nicht als Verschwendung an. Tue ich schon, aber in meinem Beispiel kann man nun mal nicht am Gemba wohnen. Geht nicht.

Der ideale Workflow ist fließend, ruhig, ausgeglichen

Produkte fließen ohne Starts oder Stopps, ohne plötzliche Änderung in der Geschwindigkeit. Ein Takt, ausgerichtet am Taktgeber. Die Bewegungen der Menschen sind fließend. Jede Handlung führt zu Wertschöpfung und bringt das Produkt näher zum Kunden. Maschinen behindern nicht diesen Arbeitsfluss, sondern unterstützen ihn.

Informationen fließen auf gleiche Art und Weise. Der fließende Rhythmus wird weder durch Suchen, Ablegen oder unstimmige Aufbereitung von Daten gestört.

Wenn Sie Verschwendung suchen, stellen Sie sich den fließenden Prozess vor. Im fließenden wertschöpfenden Prozess gibt es keine Verschwendung oder unnötigen Aktivitäten.

Einen schärferen Blick auf die Welt wünscht Ihnen

Ihr

John Persch

Nachhaltigkeit und Lean

„Lieber Herr Persch, das mit der Lean-Transformation ist ja alles gut und schön. Aber wie schaffen wir es, dass die Veränderung nachhaltig wirkt? Ich glaube ja schon, dass wir vom Top-Management und die Leute an der Basis dahinter stehen. Aber was machen wir mit dem mittleren Management, das schon viele Jahre dabei ist?“

So oder so ähnlich wird diese Frage häufig gestellt. Mein Gegenüber hat Angst oder die Erfahrung, dass eine Veränderung nicht wirkt. Oder nur kurzfristig.

Die andere mögliche Variante dieser Frage ist: „Herr Persch, Sie sind jetzt der dritte Berater hier im Unternehmen. Wir hatten das Thema schon mal mit (wichtiger Name). Wie schaffen wir es, dass es diesmal funktioniert und auch von Dauer ist?“

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Kundenzufriedenheit, Social Media, Marktführerschaft und Verschwendung

Im letzten Artikel schrieb ich über Fehler. Lassen Sie uns heute mal darüber nachdenken, was passiert, wenn Kundenerwartungen nicht getroffen werden?

Meine Frau hatte kürzlich Probleme mit E-Plus. Zusagen wurden nicht eingehalten. Dumm nur, dass meine liebe Frau eine der besten Kennerinnen von den Abläufen in Call Centern ist. Sie hat bekommen, was Sie wollte. Geärgert hat es sie und notwendig von E-Plus war das nicht. Früher hätte man über die Service-Enttäuschung mit seinen Freunden geredet. Heute könnte sie ihren Ärger in ihrem Blog, ihrer Business-Page bei Facebook und in der Social Media-Unterhaltung kommunizieren. Der Schaden in Form von negativer (belegbarer) Mundpropaganda läge wahrscheinlich bei 400 Lesern. Verteilen die Nachricht weitere Kontakte, ist die Reichweite wesentlich höher.

400 Kontakte – who cares? Schulter zucken als übliche Reaktion in der Chef-Etage? Aber Vorsicht, wie die Schweizer sagen. Protest kann man schwer stoppen und noch schwerer lenken.

Bei United Airlines ging die Gitarre des kanadischen Musikers Dave Carroll zu Bruch. Bei der Regulierung des Schadens gab es Probleme. Dave Carroll schrieb einen Song darüber und stellte ihn bei YouTube ein. CNN und CBS berichteten. Die Katastrophe nahm ihren Lauf und 11,6 Millionen mal wurde der Song bei YouTube angeklickt. Details zum Fall findet man bei der englischen Ausgabe von Wikipedia.

Es geht also nicht nur darum, gut zu telefonieren oder absturzfrei zu fliegen. Haben Sie gesamte Wertschöpfungskette im Visier!? Alles muss aus der Sicht des Kunden betrachtet werden. Der externen Kunden und auch der internen.

Die Marktführerschaft aufzubauen ist mühsam. Sie zu erhalten ebenfalls. Sie durch Fehler oder schlechte Anweisungen in der Servicekette zu verspielen, fahrlässig. Es ist die Verschwendung einmaliger Chancen. TIMWOOD grinst uns entgegen.

Der Kunde sollte bei der Betrachtung der Prozesse im Vordergrund stehen. Der Kunde macht Sie zum Marktführer. Aber er kann auch die Marktführerschaft entziehen.

Sichere und robuste Prozesse wünscht Ihnen

Ihr

John Persch

PS: United nimmt das Video jetzt zur Schulung der Mitarbeiter. Wie Kunden reagieren sollten, wird bei livehacker beschrieben.

Fahnenmast, Besen oder Reißleine?

Kennen Sie das? Sie sind Betroffener eines Fehlers oder leiden unter einem Problem Ihres Dienstleisters, Herstellers oder der vorgelagerten Abteilung. Jeder hat hier so seine Erfahrungen gemacht. Oft ist es für einen Lacher gut. Oder es kann lebensbedrohlich werden, wenn z. B. der Arzt im Krankenhaus Sie mit einem falschen Namen anredet. Das Gleiche in der Industrie: Falsches sicherheitskritisches Bauteil.

Fehler? Bei uns nicht. Bei uns läuft alles gut!

Was macht man, damit der Fehler nicht wieder auftritt? Nichts, dafür sind wir weder zuständig noch ist das unsere Aufgabe. Ich ordne das der Kategorie „Probleme werden unter den Teppich gekehrt“ zu. Fehlerlösung mit dem Besen. Nichts passiert, irgendwann ist ein Haufen Probleme unter dem Teppich zusammen gekommen und man wundert sich, wenn die Kunden nicht mehr kommen.

Die andere Möglichkeit ist, den Schuldigen im Unternehmen am Fahnenmast hochzuziehen. So, das es alle anderen sehen können. Fingerpointing. „Du, hast Du schon gehört, die anderen haben wieder …“

Neulich war ich in der Produktion eines tollen Unternehmens unterwegs. Leider wurde dort in der Konstruktion über Copy&Paste soviel Murks an den Prozess übergeben, dass die Mitarbeiter richtig sauer auf „die da oben“ waren. Die wollten den Verantwortlichen in die Produktion holen, damit er sieht, was er angerichtet hat. Modell „Fahnenmast“. Löst nur leider auch kein Problem, ebenso wenig wie Federn und Teeren.

In beiden Fällen – Fehlerlösung bei Besenstiel oder Fahnenmast – wird Gleichgültigkeit die Folge sein. Zuständige lassen sich gar nicht finden. Im obigen Beispiel erzählten mir die Mitarbeiter, wie oft sie sich beschwerten, Reports ausfüllten usw. und nie änderte sich etwas. Sogar ein Kennzahl-Board wurde eingerichtet.

Es gibt noch die dritte Möglichkeit. Andon-Board oder Andon-Chord. Das Board bzw. die Anzeige visualisiert einen Fehler. Es leuchtet etwas auf. Ein Betriebsrat war ganz erschrocken: „Was, Sie wollen da ein Blinklicht installieren, das auf Fehler aufmerksam macht? Das geht nicht!“

Doch, und dazu noch eine Hupe, damit man es wirklich merkt! Das Andon-Chord oder die Reißleine stoppt den Prozess und man hat Zeit, nein, man nimmt(!) sich die Zeit, sich um die Lösung des Problems zu kümmern.

Ich erinnere mich an eine Erzählung von vor ungefähr 25 Jahren, dass man bei Jaguar mehrere Leute beschäftige, um ein fertiges Auto tagelang auf Qualitätsfehler zu testen. Bei Toyota sei die Qualität im Prozess. Eben das Prinzip der Reißleine. Wie gesagt, eine Erzählung. Aber man vergleiche Toyota und Jaguar heute.

Nur eben Reißleine ziehen ist auch keine Strategie. Wie geht man dann vor? Wie wird der Fehler analysiert, Verbesserungen eingearbeitet und alle Beteiligten unterrichtet? Es handelt sich hier um eine Frage der Kultur. Eine Fehler-Erkennen-und-Verbessern-Kultur. Die von allen Hierarchie-Ebenen gelebt sowie vor allem vom Management sichtbar praktiziert und gelehrt wird. Diese Kultur der positiven Veränderung fängt durch das vorbildliche Verhalten der Führungskräfte an.

Stellen Sie sich ein Mobile vor. So eines, was oft über Babybetten hängt. Stupst man eines an, fangen alle anderen Teile des Mobiles mit dem Schwingen an. Hier handelt es sich um ein zusammenhängendes System.

Auch Fehler erkennen (dürfen), den Prozess anhalten (dürfen und müssen) sowie nach Lösungen suchen (sollen, machen, dürfen, können und wollen) ist in der Systemfrage zu beantworten. Wenn die Mitarbeiter bisher streng arbeitsteilig nichts durften und Denken als die Aufgabe des Managements angesehen wurde, ist der Wechsel erklärungsbedürftig.

Sollen, machen, dürfen, können, wollen. Was sind für Sie Bausteine einer erfolgreichen Kulturveränderung?

Ihr

John Persch

LEAN Management – Etwas Verbesserung oder die Nummer 1 werden?

Ich habe gestern mit einem Lean Projektleiter einer deutschen Großbank telefoniert. Man versteht die dortige Lean Initiative als „Lean Frühjahrsputz in der Bank“. Auf die Frage, was das große Ziel sei, nannte er die Reduzierung der Überstunden. Durchschnittlich bis zu 20 % der Zeit soll eingespart werden, Mitarbeiter werden nicht gekündigt. Vor allem AT-Angestellte profitieren, da Überstunden weder ausgezahlt noch angesammelt werden.

Ein lobenswertes Ziel? Hier kümmert sich jemand um die Mitarbeiter. Gerade, wo in diesem Bereich ein Krieg um die Talente tobt. Oft sehe ich, dass Mitarbeiter durch Überlastung (Muri) „sauer gekocht“ werden und die Motivation früher oder später von „begeistert zu ist mir egal zu gehe wo anders hin“ sinkt. Ja, ein gutes Ziel.

Zufrieden bin ich aber trotzdem nicht. Wenn ich über 5S rede, kommt in meiner Einleitung immer, dass es nicht um „Schöner Wohnen“ geht. Was hat der Kunde davon? Zufriedene Mitarbeiter führen zu zufriedenen Kunden führen zu mehr Gewinn? Reicht das als Strategie?

Genauso auch bei Lean. Lean ist eine Wachstumsstrategie. Bei Lean geht es ist nicht nur um die Reduzierung. Nein, die vollständige Vermeidung von Verschwendung vor der Entstehung gehört ebenfalls dazu. Lean ist eine Führungsaufgabe. Lean schaut in die Zukunft und legt den Fokus auf Wertschöpfung und Wachstum.

Kürzlich sprach ich mit einem CEO, 850 MA, Nummer drei in seinem Marktsegment. „Und“, fragte ich, „wo geht die Reise hin?“ Zur Antwort hörte ich Steigerung des Betriebsergebnisses, besser werden usw. Warum nicht die große Vision? Wo ist sie? Ich vermisse das weitsichtige, visionäre Denken.

Nummer 3 im Markt ist eine gute Ausgangsbasis. Peter Drucker, Elder Statesman of Management, formulierte den Unternehmenszweck so: „Der einzige Grund für ein Unternehmen ist, Kunden zu produzieren.“ Ja, neue Kunden und Kunden, die dauerhaft und immer wieder kaufen. Eine wachsende Kundenbasis, füge ich hinzu. Und damit die Nummer Eins werden?!

Nummer 1 werden ist eine Win-Position. Wenn man es richtig anstellt, sogar eine Win-Win-Situation, wie sie Stephen Covey in the „7 Habits of Highly Effective People“ definiert. Mit den Mitarbeitern, den Interessengruppen, mit den Zulieferern und mit den Kunden zusammen diese Win-Win-Situation erreichen!

Ein Durchbruchsziel bei Lean Initiativen ist die Reduzierung von Durchlaufzeiten. Gern wird auch die Erhöhung des Durchsatzes bei vorhandenen Kapazitäten gefeiert. Aber das richtige visionäre weitsichtige Ziel sehe ich oft nicht. Kurzfristige Jahres-Ziele sind eher die Regel. Oft weiß man gar nicht, welche Ziele der Manager der anderen Abteilung hat.

Aber warum wollen Sie nicht mehr? Die Nummer 1 im Markt werden. Mit dem Mindset „Lean ist eine Wachstums-Strategie“ und dem Toolset „Lean vermeidet Verschwendung – bevor sie entstanden ist – und Lean reduziert schon existierende Verschwendung.“

Von Toyota wissen wir, dass sie mit Lean besser geworden sind. In 2010 waren sie Nummer 1 (Quelle: OICA). Und in den Neunzigern las ich von der Vision: „Beat Benz“. Klarer kann man die Marschrichtung nicht formulieren. Sie kennen meine Definition von TIMWOOD und das dritte O – The missed Opportunity? Fall nein, lesen sie hier. Toyota verpasst die Gelegenheit nicht, sondern hat ein klares Ziel vor Augen.

Wenn Sie nur etwas besser werden wollen, reden Sie bitte nicht mir. Sie verpassen gigantische Chancen, die Ihnen Lean bietet. The missed Opportunity – die verpasste Gelegenheit als weitere Form der Verschwendung.

Wenn Sie richtig gut und die Nummer 1 werden wollen, dann bin ich Ihr Mann. Weitsichtig, umsetzungsstark, bei Problemen den Ursachen auf den Grund gehend und schnell in der Umsetzung mit den Mitarbeitern und dem Management. Und dabei immer menschlich und voller Empathie.

Wo wollen Sie hin? Kennen Sie Ihr Ziel? Ich kenne meines.

Ihr

John Persch

Buchempfehlung: Stephen Covey, ‚The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change‘