Projekt auf der Überholspur

Baustelle auf der Autobahn. Davor ein Stau. Dann mit Schleichfahrt durch die Baustelle. Viel Zeit, sich die Baustelle anzusehen. Auf dreißig Kilometer irgendwo auf der A7 zwischen Seesen und Göttingen eine Handvoll Baumaschinen. Keine bewegt sich. Menschen sieht man nur in den Fahrzeugen vor und hinter sich. Alltag auf deutschen Autobahnen oder Ausnahmefall BAB A7?

Spulen wir noch mal gedanklich zurück: Bevor die Baustelle beginnt, gibt es erst einmal so ein bekanntes Schild.

Meine Erwartungshaltung steigt. Ich will was sehen, vor allem, dass es voran geht und ich bald wieder schneller und besser unterwegs bin. Warten ist eher nichts für mich.

Und es passiert nichts auf der Baustelle. Nix bewegt sich. Und wenn sich was bewegt, sind das Einzelaktionen auf vielen Kilometern.

 

Projekte

Das erinnert mich an Projekte oder große Veränderungsinitiativen. Die werden überwiegend groß angekündigt. Vielleicht sogar mit Slogans, Postern oder in Hauszeitungen.

Das mag alles richtig sein. Es schürt die gleiche Erwartungshaltung, die ich auf der Autobahn verspüre. Und wenn nichts passiert, entsteht bei Mitarbeitern, Management und Stakeholdern die gleiche Ungeduld. Die Aufbruchstimmung ist schnell weg. Schade. Frust setzt ein.

Dabei wäre es doch so einfach. Erst einmal genau definieren, was man will. Scope nennt man das landläufig. Und hiermit meine ich nicht die High Level-Definition, wie man sie in Management-Meetings sieht.

Aus der Sicht der Geschäftsleitung muss es doch eine Beleidigung sein, wenn man nur PowerPoint-Folien sieht. Am besten schön einfach gehalten. Halten die Ersteller einen für blöd? Oder ist schnell-schnell die Tugend der Stunde?

Gerade, weil es doch in der Regel um Millionen geht, muss ich doch schon etwas genauer wissen, um was es geht. Es käme doch auch niemand auf die Idee, ein Wohnhaus mit Grundstück in attraktiver Lage unbesehen auf der Basis-Beschreibung a la dänischem Ferienhaus zu kaufen? Und im deutschen Management liest man sich nicht ein, wenn es um eine große Entscheidung geht? Fordert man keine detaillierten Unterlagen ein?

Wenn meine Beobachtung und die zahlreichen Studien über fehlgeschlagene Projekte und Studien richtig ist, ist der fehlende Management-Support Grund Nummer Eins für zu teuer, zu lange und Scope nicht getroffen. Warum? Weil erst auf der Basis der PowerPoint-Vorlage ein Projektauftrag erstellt wird. Das dauert seine Zeit. Die Freigabe ebenso, denn das Management hat – Achtung – damals ein Projekt auf einer dürren Basis freigegeben und jetzt werden neue Runden gedreht bei einem in der Regel nicht angepassten Liefertermin. Über die Verfügbarkeit von Mitarbeitern für die Erfüllung des Projektauftrags macht man sich erst jetzt ein paar Gedanken. Damit ist das Projekt genau in diesem Augenblick schon rot.

 

Zurück auf der Autobahn-Baustelle

Ich bin auf den Weg Richtung Norden. A7, ich sehe keine Veränderung. Seit November 2018. Statt dessen habe ich in der Baustelle im Verkehrshindernis einen Blitzer-Anhänger gesehen. Die einzige Veränderung ist ein Blitzer-Anhänger?!

Macht die Straßenbau-Verwaltung auch eine Präsentation für die Geldgeber und druckt als erstes das obige Schild? Erst dann kümmert man sich um Mensch, Maschine und Material sowie Stückliste Bauplan. Ist das vielleicht der Standard in Deutschland und ich erwarte einfach zu viel? Wichtig aber, Strafen zu erfinden.

Nicht dass Sie mich hier falsch verstehen: Das Risiko, im Beruf zu sterben ist für einen Mitarbeiter der Autobahnmeisterei und für die Bauarbeiter auf der Autobahn wesentlich höher als für Interim-Manager wie mich. In Baustellen zu rasen ist erst einmal für Dritte gefährlich. Punkt.

Es geht um Ankündigungen, dann kommt nichts und dann wird es bitter.
Vertrauen bleibt auf der Strecke.

Könnten wir nicht einfach unseren gut Job machen und nur qualitativ hochwertiges an die nächste Stelle im Prozess weiterreichen? Unser Job wäre so viel einfacher und vieles ginge schneller.

Nacharbeit und Warten – zwei der acht großen Verschwendungsarten. Finden Sie jeden Tag in Deutschland. Bei der A7 kann ich nichts machen. Im Management schon.

 

Ihr

John Persch

 

PS: Das im Straßenbau es auch anders geht, zeigen prämierte Projekte der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement, z. B. Wunder vom Gotthard

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LEAN lernen – Veränderung leben

Ich beobachte meine Kinder. Sie haben das Gerüst der Schaukel im Visier und wollen da hoch klettern. Aber eigentlich sind sie dafür viel zu klein. Denke ich. Oder die erste Sprosse viel zu hoch. Da kommen die nie hoch.

Zum Glück wissen meine Kinder davon nichts. Sie probieren, planen, verwerfen den Plan, holen sich Hilfsmittel und klettern schließlich über das Sitzbrett der Schaukel dann doch ganz nach oben. Geschafft. Adrenalin pumpt durch ihre kleinen Körper. Sie freuen sich und rufen laut „DADDDDDDY“.

Irgendwo las ich mal, Hummeln könnten nicht fliegen. Aerodynamisch vollkommen unmöglich. Nur hat es noch niemand den Hummeln erklärt. Zum Grinsen? Die Quelle ist hier. Das ist schon fast ein geflügeltes Wort geworden.

Und dann habe ich den letzten Tagen oft an Krokodile gedacht und lebhaft mit zwei Beratern diskutiert. Es gibt  einen Kurzfilm bei Youtube und die beiden gezeichneten Hauptpersonen diskutieren darüber, ob Veränderung überhaupt möglich sei. Schauen Sie die sechs Minuten sich dieses Video auf Englisch an. Was halten Sie davon?

Benötigt man immer ein Krokodil? Brauchten meine Kinder einen Goldtopf oder wollte eine Meerjungfrau lieber mit ihnen Ball spielen. Die Antwort kommt im Video.

Aber mich interessiert, was Sie meinen? Braucht Veränderung immer ein Krokodil?

Erfolgreiche Lean Transformation und Ehe – Verletzungen gefährden den Erfolg!

Management Summary: Ständige Verletzungen gefährden die Ehe. Gilt das auch für den Erfolg von Lean Initiativen?

Jede dritte Ehe scheitert, weiß der Volksmund. Ich habe lange Zeit in einem Projekt mit Familienrichtern, Fachanwälten für Familienrecht und Psychologen zusammen gearbeitet. Ein Lernergebnis ist, dass Ehen infolge einer Häufung kleinerer Verletzungen scheitern. Ein Familienrichter erklärte mir das so: „Du hast schon wieder die Zahnpasta-Tube nicht zu gemacht!“ Hier schwingt unterschwellig eine Verletzung mit. Ich mag es ordentlich, wird gesagt. Gemeint wird, dass der Ehepartner den anderen (schon wieder) nicht geachtet hat. Der Wunsch nach einer nicht eingetrockneten Zahnpasta startet einen Prozess. Es kommt zur Eskalation. Wie du mir, so ich Dir.

Jetzt las ich, dass 80 % aller Lean-Initiativen scheitern. Hängt das auch mit der Zahnpasta zusammen? Nicht unbedingt, aber auch hier können Verletzungen entscheidend sein.

Um Kosten zu senken, verlängerte ein Mandant die Wochenarbeitszeit von 38 auf 40 Stunden. Die Produktivität der Mitarbeiter blieb jedoch gleich. Das könnte jetzt darauf deuten, dass sich Arbeit analog zu Parkinsons Law im verfügbaren Zeitraum ausdehnt. Das war auch so, aber die Ursache war dann doch spannend. Die Mitarbeiter konnten ihre Produktivität nicht erhöhen, weil der Geschäftsführer je nach Wetter aus dem privaten Fuhrpark einem Cabrio, einem 911 und einem großen BMW auswählte.

Mehrarbeit unter dem Gesichtspunkt der Kostensenkung war undenkbar, solange der Geschäftsführer nicht sein Verhalten änderte. Da ging eine mentale Schranke zu.

Womit wir wieder bei den Verletzungen sind. Die Mitarbeiter sahen gar nicht ein, irgendetwas in Richtung von Kostensenkung oder Produktivitätssteigerung zu unternehmen. Es hätte ihnen keinen Vorteil gebracht, stattdessen sahen sie das (vermeintliche) Ergebnis ihrer Bemühungen auf dem Firmenparkplatz.

Besser machen fängt mit zuhören an

Da gibt es bei jeder Kommunikation eine Ich-Botschaft. Die Botschaft bei der Zahnpasta ist ganz einfach. Ordentlichkeit, nicht suchen müssen, sich nicht ärgern, geachtet werden. Vor allem, geachtet werden! Dieses Gefühl der Missachtung ließ auch die Kostensenkungsphantasie bzw. Produktionssteigerung des realen Geschäftsführers in Luft auflösen. Dass er selbst 60+ Stunden gearbeitet hatte, war dann für die Stimmung nicht mehr entscheidend.

Kostensenkung ist kein Motiv für eine Veränderung. Der Produktivitätsgewinn tendierte gegen Null und die ganze Maßnahme schadete nur der allgemeinen Motivation. Chancen verpasst, für eine bessere Zukunft und ein besseres Unternehmensklima zu sorgen. Unter Verschwendungsgesichtspunkten nach meiner Definition „another missed opportunity“.

Besser: Einen Hoshin Kanri Prozess starten, ein Bild von der Zukunft entwerfen, Durchbruchziele formulieren und die Mitarbeiter / Kunden über die Voice of Process / Customer einbinden.

Alternativ hätte man auch die Prozesse durchleuchten und die administrative Wertschöpfung erhöhen können. Hier lag der wahre Hebel.

Wenige Verletzungen und gute Umsetzungserfolge wünscht Ihnen

Ihr

John Persch